Tämä Johtajan oppaan artikkeli käsittelee työkalua 3: Mitä? Mitä sitten? Mitä seuraavaksi? Teksti auttaa muuttamaan havainnot ymmärrykseksi ja toiminnaksi, mutta yksityiskohtainen työskentelypohja jää Johtajan oppaaseen.
Mitä? Mitä sitten? Mitä seuraavaksi? – muuta tieto toiminnaksi
Johtamisessa ongelmana ei yleensä ole pelkkä tiedon puute. Usein tietoa, raportteja ja havaintoja on paljon, mutta niiden merkitystä ei pysähdytä arvioimaan.
Kokouksessa voidaan todeta, että:
- myynti on laskenut
- projekti on viivästynyt
- henkilöstön kuormitus on kasvanut
- asiakaspalaute on heikentynyt
- kilpailija on muuttanut toimintaansa.
Nämä ovat havaintoja. Ne eivät vielä kerro, miksi asialla on merkitystä tai mitä pitäisi tehdä.
Johtajan keskeinen kysymys on:
Mitä on tapahtunut, mitä se merkitsee ja mitä meidän pitää tehdä seuraavaksi?
Kolmen kysymyksen malli auttaa muuttamaan tiedon ymmärrykseksi, johtopäätöksiksi ja toiminnaksi.
Pelkkä havainto ei riitä
Tilanneraportointi keskittyy helposti siihen, mitä on tapahtunut.
Tapahtumia, lukuja ja poikkeamia kuvataan yksityiskohtaisesti, mutta keskustelu päättyy ennen niiden merkityksen arviointia. Tällöin organisaatio tietää enemmän tilanteesta, mutta ei välttämättä osaa toimia paremmin.
Esimerkiksi:
Projektin keskeinen työvaihe on kaksi viikkoa myöhässä.
Tämä kertoo tilanteen, mutta ei vielä vastaa kysymyksiin:
- Vaikuttaako viive lopulliseen aikatauluun?
- Mitkä muut tehtävät ovat siitä riippuvaisia?
- Voidaanko viive ottaa kiinni?
- Tarvitaanko lisää resursseja?
- Pitääkö asiakkaalle ilmoittaa muutoksesta?
Johtamisen kannalta havainto muuttuu arvokkaaksi vasta, kun se yhdistetään tavoitteeseen, riskeihin, mahdollisuuksiin ja päätöksiin.
Mitä?
Ensimmäinen kysymys keskittyy havaintoihin ja tosiasioihin.
Mitä on tapahtunut?
Tavoitteena on kuvata tilanne mahdollisimman selkeästi ennen tulkintojen ja ratkaisujen tekemistä.
Hyviä tarkentavia kysymyksiä ovat:
- Mitä tiedämme varmasti?
- Mikä on muuttunut?
- Milloin muutos tapahtui?
- Keihin tai mihin se vaikuttaa?
- Mitä tietoa vielä puuttuu?
- Onko kyse yksittäisestä tapahtumasta vai toistuvasta ilmiöstä?
Tässä vaiheessa on tärkeää erottaa havainto oletuksesta.
Esimerkiksi:
Havainto: Asiakastyytyväisyys on laskenut kolmen kuukauden ajan.
Oletus: Asiakkaat ovat tyytymättömiä uuteen palvelumalliin.
Oletus voi olla oikea, mutta sitä ei pidä käsitellä vahvistettuna tietona ennen kuin sen tueksi on riittävästi näyttöä.
Mitä sitten?
Toinen kysymys muuttaa havainnon merkitykseksi.
Miksi tällä on merkitystä?
Tässä vaiheessa arvioidaan havaintojen vaikutusta tavoitteeseen, toimintaan ja tulevaan kehitykseen.
Tarkentavia kysymyksiä voivat olla:
- Mihin tavoitteeseen tämä vaikuttaa?
- Mitä tapahtuu, jos emme reagoi?
- Mikä riski kasvaa?
- Avautuuko tilanteesta mahdollisuus?
- Ketkä tarvitsevat tiedon?
- Mitkä oletukset eivät ehkä enää pidä paikkaansa?
- Edellyttääkö tilanne päätöstä?
Tämä on usein mallin tärkein vaihe.
Jos kysymys ohitetaan, organisaatio siirtyy helposti suoraan havainnosta ensimmäiseen mieleen tulevaan ratkaisuun. Tällöin vaarana on, että hoidetaan näkyvää oiretta eikä varsinaista ongelmaa.
Kolmen kysymyksen rakennetta käytetään laajasti kokemusten jäsentämisessä ja reflektiossa. Sen tarkoituksena on auttaa siirtymään tilanteen kuvaamisesta sen merkityksen arviointiin ja edelleen tulevaa toimintaa koskeviin johtopäätöksiin. (Reflection Toolkit)
Mitä seuraavaksi?
Kolmas kysymys muuttaa ymmärryksen toiminnaksi.
Mitä meidän pitää tehdä seuraavaksi?
Vastauksen pitää johtaa konkreettiseen etenemiseen:
- mitä tehdään
- kuka vastaa
- milloin toimitaan
- mitä tavoitellaan
- miten etenemistä seurataan
- milloin tilanne arvioidaan uudelleen.
Kaikki havainnot eivät edellytä välitöntä päätöstä. Seuraava toimenpide voi olla myös lisätiedon hankkiminen, vaihtoehtojen valmistelu tai tilanteen tarkempi seuranta.
Oleellista on, ettei keskustelu pääty pelkkään yleiseen toteamukseen:
Tähän pitää kiinnittää huomiota.
Parempi lopputulos on:
Projektipäällikkö selvittää torstaihin mennessä viiveen vaikutukset seuraavaan virstanpylvääseen ja esittää vaihtoehdot aikataulun palauttamiseksi.
Esimerkki: henkilöstön kuormitus kasvaa
Johtoryhmä saa tiedon siitä, että sairauspoissaolot ja ylityöt ovat lisääntyneet.
Mitä?
- Ylityöt ovat kasvaneet kolmena peräkkäisenä kuukautena.
- Poissaolot keskittyvät kahteen yksikköön.
- Samoissa yksiköissä on käynnissä useita samanaikaisia hankkeita.
- Asiakaspalautteessa ei vielä näy merkittävää muutosta.
Mitä sitten?
- Nykyinen työmäärä ei ehkä ole kestävällä tasolla.
- Avainhenkilöiden poissaolot voivat vaarantaa palvelun jatkuvuuden.
- Ongelma voi laajentua ennen kuin se näkyy asiakastuloksissa.
- Käynnissä olevien hankkeiden priorisointi on arvioitava uudelleen.
Mitä seuraavaksi?
- Selvitetään kuormituksen tärkeimmät aiheuttajat.
- Priorisoidaan tehtävät ja hankkeet.
- Määritetään, mitä voidaan lopettaa, siirtää tai vähentää.
- Sovitaan vastuuhenkilöt ja seuranta-ajankohta.
Kolmen kysymyksen avulla yksittäiset henkilöstöluvut muuttuvat johtamista ohjaavaksi kokonaisuudeksi.
Malli tukee myös oppimista
Samaa kysymysrakennetta voidaan käyttää päätöksenteon lisäksi tapahtuneen arviointiin.
Harjoituksen, projektivaiheen tai vaativan tilanteen jälkeen voidaan kysyä:
- Mitä tapahtui?
- Mitä siitä opimme?
- Mitä teemme seuraavalla kerralla toisin?
Tämä ajattelu on lähellä sotilasorganisaatioissa käytettävää jälkiarviointia eli After Action Review -menettelyä. Jälkiarvioinnissa osallistujat tarkastelevat suunniteltua ja toteutunutta toimintaa, tapahtumien syitä sekä keinoja seuraavan suorituksen parantamiseksi. (first.army.mil)
Tavoitteena ei ole etsiä syyllisiä, vaan tuottaa ymmärrystä, joka parantaa tulevaa toimintaa.
Mitä hyötyä kolmesta kysymyksestä on?
Malli auttaa:
- erottamaan havainnot oletuksista
- tunnistamaan tiedon merkityksen
- välttämään liian nopeita ratkaisuja
- yhdistämään keskustelun tavoitteisiin
- muuttamaan analyysin toiminnaksi
- määrittämään vastuut ja seuraavat askeleet
- tekemään kokouksista päätöksentekoa tukevia
- vahvistamaan organisaation oppimista.
Mallin vahvuus on sen yksinkertaisuus. Kolme kysymystä on helppo muistaa ja ottaa käyttöön kokouksessa, tilannearviossa tai henkilökohtaisessa pohdinnassa.
Yksinkertaisuus ei kuitenkaan tarkoita pinnallisuutta. Kysymysten arvo riippuu siitä, kuinka rehellisesti ja perusteellisesti niihin vastataan.
Johtajan arviointikysymykset
Kun käsittelet uutta tietoa tai muuttunutta tilannetta, kysy:
- Mitä tiedämme varmasti?
- Mitä emme vielä tiedä?
- Mikä tilanteessa on muuttunut?
- Miksi muutoksella on merkitystä?
- Mihin tavoitteeseen tai päätökseen se vaikuttaa?
- Mitä tapahtuu, jos emme reagoi?
- Mitä meidän pitää tehdä seuraavaksi?
- Kuka vastaa ja milloin asia arvioidaan uudelleen?
Yhteenveto
Tieto ei johda automaattisesti parempiin päätöksiin.
Johtajan ja tiimin pitää pystyä muuttamaan havainnot merkityksiksi ja merkitykset toiminnaksi.
Kolme kysymystä muodostavat yksinkertaisen johtamisen ketjun:
Mitä? – Tunnista tilanne.
Mitä sitten? – Arvioi merkitys.
Mitä seuraavaksi? – Päätä eteneminen.
Johtajan oppaassa kysymysrakenne muutetaan käytännön työkaluksi, jota voidaan käyttää tilannearvioissa, kokouksissa, päätösten valmistelussa ja toiminnan arvioinnissa.
Kirjoittaja: Hannu Hyppönen on eversti evp., yleisesikuntaupseeri ja johtamisvalmentaja. Hänellä on yli 30 vuoden kokemus strategisesta, operatiivisesta ja taktisesta johtamisesta sekä kansainvälisistä organisaatioiden muutoshankkeista.