Oletko lepsu vai jämäkkä esihenkilö? Näin muutat johtamiskulttuuria työpaikallasi

Oletko lepsu vai jämäkkä esihenkilö? Näin muutat johtamiskulttuuria työpaikallasi

Johtaminen on työyhteisön voimavara – tai sen heikoin lenkki.

Monilla työpaikoilla ongelmana ei ole liian tiukka johtaminen, vaan johtamisen vähäisyys. Vaikeita asioita vältellään, suoritusten välisiä eroja ei haluta tunnistaa ja yhteisten pelisääntöjen rikkomiseen ei puututa.

Tätä voidaan pitää lepsuna johtamisena. Lepsuus ei kuitenkaan tarkoita ystävällisyyttä, joustavuutta tai ihmislähtöisyyttä. Se tarkoittaa sitä, että esihenkilö ei käytä hänelle kuuluvaa johtamisvastuuta.

Jämäkkyys puolestaan ei tarkoita kovuutta, autoritaarisuutta tai ihmisten käskyttämistä. Parhaimmillaan se tarkoittaa selkeyttä, oikeudenmukaisuutta ja rohkeutta toimia silloin, kun tilanne sitä edellyttää.

Kun johtaminen puuttuu

Johtamisen puute näkyy harvoin yhtenä suurena epäonnistumisena. Tavallisemmin se muodostuu pienistä asioista, joiden annetaan jatkua liian pitkään.

Työyhteisössä voidaan esimerkiksi havaita, että:

• alisuoriutumiseen ei puututa
• tavoitteet ja odotukset jäävät epäselviksi
• yhteisiä pelisääntöjä ei valvota
• onnistumisia ja hyvää suoriutumista ei tunnisteta
• työntekijöiden välisiä eroja työpanoksessa vältellään
• vaikeita keskusteluja siirretään
• päätöksiä ei tehdä tai niiden toimeenpanoa ei seurata
• esihenkilöksi valitaan hyvä asiantuntija ilman arviota hänen johtamisvalmiuksistaan.

Usein työntekijät tunnistavat johtamisen ongelmat hyvin. He näkevät, kuka kantaa vastuuta, kuka auttaa muita ja kuka tekee vain välttämättömän. He näkevät myös sen, puuttuuko esihenkilö tilanteeseen vai annetaanko saman toimintatavan jatkua vuodesta toiseen.

Kun epäkohtiin ei puututa, työyhteisö oppii nopeasti, ettei tavoitteilla, säännöillä tai suoriutumisella ole todellista merkitystä.

Lepsuus ei ole ihmislähtöisyyttä

Esihenkilö saattaa vältellä puuttumista, koska hän haluaa säilyttää hyvän ilmapiirin. Tarkoitus voi olla hyvä, mutta vaikutus on usein päinvastainen.

Kun yksi työntekijä jättää tehtäviä tekemättä, joku toinen joutuu tekemään ne hänen puolestaan. Kun sovittuja toimintatapoja ei noudateta, tunnollisimmat työntekijät kantavat suurimman kuorman. Kun hyvästä suorituksesta ei seuraa mitään, työpanoksen lisääminen alkaa tuntua merkityksettömältä.

Puuttumattomuus ei siten ole neutraali ratkaisu. Se hyödyttää usein niitä, jotka välttelevät vastuuta, ja kuormittaa niitä, jotka yrittävät tehdä työnsä hyvin.

Ihmislähtöiseen johtamiseen kuuluu myös rajojen asettaminen. Hyvä esihenkilö kuuntelee, tukee ja antaa mahdollisuuden korjata toimintaansa. Samalla hän tekee selväksi, mitä työntekijältä odotetaan ja mihin organisaatiossa ei voida suostua.

Jämäkkä johtaminen on parhaimmillaan samanaikaisesti vaativaa ja arvostavaa.

Mitä esihenkilö voi tehdä?

Johtamiskulttuurin muuttaminen alkaa usein yksittäisen esihenkilön toiminnasta. Kaikkea ei tarvitse uudistaa kerralla. Olennaista on aloittaa niistä asioista, joihin itse voi vaikuttaa.

1. Muodosta rehellinen tilannekuva

Ensimmäinen askel on tunnistaa, mitä työyhteisössä todella tapahtuu.

Esihenkilön kannattaa kysyä itseltään:

• Ovatko tavoitteet kaikille selvät?
• Tietävätkö työntekijät, mitä heiltä odotetaan?
• Puutunko poikkeamiin riittävän ajoissa?
• Kohdellaanko hyvin ja heikosti suoriutuvia samalla tavalla?
• Seuraanko päätösten toteutumista?
• Annanko palautetta myös onnistumisista?
• Välttelenkö vaikeita keskusteluja?

Rehellinen tilannekuva voi tuntua epämukavalta. Ilman sitä johtaminen perustuu kuitenkin oletuksiin eikä todelliseen tilanteeseen.

2. Kuvaa, miltä onnistuminen näyttää

Tehtävän antaminen ei vielä takaa, että työntekijä ymmärtää, millaista lopputulosta tavoitellaan.

Esihenkilön tehtävänä on kuvata:

1. mitä pitää saada aikaan
2. miksi tehtävä on tärkeä
3. millainen lopputulos on riittävän hyvä
4. missä ajassa tulos pitää saavuttaa
5. mitä toimintaperiaatteita on noudatettava.

Onnistumisen kuvaus vähentää tulkinnanvaraa. Samalla se antaa perustan palautteelle, arvioinnille ja palkitsemiselle.

Työntekijän on vaikea onnistua tehtävässä, jos kukaan ei ole määritellyt, mitä onnistumisella tarkoitetaan.

3. Sovi pelisäännöt – ja pidä niistä kiinni

Pelisäännöillä on merkitystä vain, jos niiden toteutumista seurataan.

Hyvät pelisäännöt ovat:

• selkeitä
• ymmärrettäviä
• tehtävän kannalta perusteltuja
• kaikkia koskevia
• johdonmukaisesti noudatettavia.

Esihenkilön on itse toimittava niiden mukaisesti. Hän ei voi vaatia täsmällisyyttä, avoimuutta tai vastuunkantoa, jos hänen oma toimintansa on ristiriidassa vaatimusten kanssa.

Johtajan oma esimerkki määrittää usein vahvemmin työyhteisön todellisen toimintakulttuurin kuin kirjalliset ohjeet.

4. Puutu poikkeamiin ajoissa

Alisuoriutumiseen puuttuminen ei tarkoita ensimmäisenä rangaistusta. Se tarkoittaa asian ottamista puheeksi.

Keskustelussa on selvitettävä:

• mikä suorituksessa tai käyttäytymisessä ei vastaa odotuksia
• mistä tilanne johtuu
• ymmärtääkö työntekijä tehtävänsä ja tavoitteensa
• onko hänellä tehtävän edellyttämä osaaminen ja toimintakyky
• millaista tukea tarvitaan
• mitä muutosta odotetaan
• milloin tilannetta arvioidaan uudelleen.

Työntekijälle on annettava mahdollisuus onnistua. Samalla on tehtävä selväksi, että tilanteen on muututtava.

Jämäkkyys ei ole sitä, että keskustelu käydään kovalla äänellä. Jämäkkyys on sitä, että keskustelu käydään ajoissa, selkeästi ja arvostavasti.

5. Tee onnistumiset näkyviksi

Johtamisessa keskitytään helposti virheisiin, poikkeamiin ja ratkaisemattomiin ongelmiin. Työyhteisö tarvitsee kuitenkin myös tietoa siitä, missä se onnistuu.

Onnistumisia voidaan nostaa esiin esimerkiksi viikkopalavereissa neljällä tasolla:

• yksittäisen työntekijän onnistuminen
• tiimin yhteinen saavutus
• osaston tai yksikön tulos
• koko organisaation onnistuminen.

Tunnustuksen ei aina tarvitse olla rahallinen. Se voi olla kiitos, näkyvyys, uusi vastuu, mahdollisuus osallistua kiinnostavaan tehtävään tai tilaisuus kehittää omaa osaamista.

Merkittäviä yhteisiä saavutuksia voidaan myös juhlistaa. Joskus täytekakkukahvit, yhteinen hedelmätarjoilu tai henkilöstötilaisuudessa annettu tunnustus välittävät tärkeän viestin:

Hyvä työ huomataan ja sillä on merkitystä.

6. Kehitä itseäsi johtajana

Hyvä asiantuntija ei automaattisesti ole hyvä esihenkilö.

Johtaminen on oma ammattitaitonsa. Se edellyttää tavoitteiden asettamista, päätöksentekoa, palautteen antamista, vuorovaikutusta, ristiriitojen käsittelyä ja ihmisten toiminnan ymmärtämistä.

Esihenkilön kannattaa:

• pyytää palautetta omalta tiimiltään
• arvioida omaa johtamiskäyttäytymistään
• hankkia valmennusta
• käyttää mentoria tai sparraajaa
• harjoitella vaikeita keskusteluja
• tehdä itselleen konkreettinen kehittymissuunnitelma.

Esimerkiksi Syväjohtaminen®-mallissa johtamisen vuorovaikutuksen kulmakiviksi kuvataan luottamus, innostus, oppiminen ja arvostus. Malliin liittyvissä valmennuksissa hyödynnetään myös palautetta ja henkilökohtaista kehittymissuunnitelmaa.

Yksittäinen esihenkilö ei voi korjata kaikkea

Johtamiskulttuuria ei kuitenkaan voida rakentaa vain vaatimalla esihenkilöiltä enemmän jämäkkyyttä.

Jos organisaatio ei määrittele hyvän johtamisen periaatteita, kouluta esihenkilöitään, seuraa johtamisen laatua tai tue vaikeissa tilanteissa, yksittäinen esihenkilö jää helposti yksin.

Organisaation on luotava rakenteet, joissa hyvä johtaminen on mahdollista ja odotettua.

1. Määritelkää yhteiset johtamisen kulmakivet

Organisaation pitäisi kuvata selkeästi, mitä hyvä johtaminen juuri kyseisessä työyhteisössä tarkoittaa.

Helsingin kaupunki on määritellyt yhteisiksi johtamisen kulmakivikseen näkemyksellisyyden, innostuksen, linjakkuuden ja toimeenpanokyvyn. Niitä käytetään esihenkilöiden johtamisen peilinä eri tehtävissä ja organisaatiotasoilla.

Syväjohtaminen puolestaan korostaa luottamusta, innostusta, oppimista ja arvostusta ihmisten johtamisen perustana.

Organisaatio voi rakentaa oman mallinsa esimerkiksi viiden kulmakiven varaan:

Suunta

Johtaja muodostaa yhteisen ymmärryksen tavoitteesta, tarkoituksesta ja prioriteeteista.

Luottamus ja arvostus

Johtaja toimii oikeudenmukaisesti, pitää lupauksensa ja kohtaa ihmiset yksilöinä.

Linjakkuus

Johtaja toimii johdonmukaisesti ja soveltaa yhteisiä periaatteita tasapuolisesti.

Toimeenpano

Johtaja tekee päätöksiä, jakaa vastuut ja varmistaa, että sovitut asiat toteutuvat.

Oppiminen

Johtaja arvioi toimintaa, antaa palautetta ja auttaa työyhteisöä kehittämään toimintaansa.

Kulmakivet eivät saa jäädä julisteeksi seinälle. Niiden on näyttävä rekrytoinnissa, perehdytyksessä, johtamisvalmennuksessa, palautteessa, arvioinnissa ja palkitsemisessa.

2. Kuvatkaa onnistuminen kaikilla organisaatiotasoilla

Strateginen tavoite ei vielä kerro työntekijälle, mitä hänen pitäisi tehdä maanantaiaamuna.

Siksi onnistuminen on kuvattava vähintään kolmella tasolla.

Organisaation onnistuminen

Mitä vaikutuksia, tuloksia ja arvoa koko organisaation pitää saada aikaan?

Yksikön tai tiimin onnistuminen

Miten oma yksikkö tukee organisaation päämäärää? Mitkä ovat sen tärkeimmät tulokset, laatukriteerit ja tavoitteet?

Henkilön onnistuminen

Mitä juuri tämän henkilön pitää saada aikaan? Millaista vastuunkantoa, yhteistyötä ja ammatillista käyttäytymistä häneltä odotetaan?

Kun nämä tasot liittyvät toisiinsa, työntekijä ymmärtää oman työnsä merkityksen osana suurempaa kokonaisuutta.

3. Lisätkää tehtävänkuvauksiin onnistumisen edellytykset

Perinteinen tehtävänkuvaus kertoo usein, mistä työntekijä vastaa. Se ei välttämättä kerro, millaista suoriutumista häneltä odotetaan.

Tehtävänkuvaukseen kannattaa lisätä:

• tehtävän tarkoitus
• keskeiset vastuut
• tavoiteltavat tulokset
• onnistumisen mittarit
• tarvittava osaaminen
• päätösvalta ja toimintavapaus
• yhteistyövelvoitteet
• onnistumisen edellyttämät resurssit ja tuki.

Samalla on varmistettava, että vastuu, toimivalta ja resurssit ovat tasapainossa. Ihmiseltä ei voida oikeudenmukaisesti vaatia tuloksia, jos hänellä ei ole mahdollisuutta vaikuttaa niiden syntymiseen.

4. Ottakaa käyttöön onnistumiskeskustelut

Perinteinen kehityskeskustelu voi helposti muuttua vuosittaiseksi lomakkeen täyttämiseksi. Onnistumiskeskustelussa huomio kohdistetaan siihen, miten työssä onnistutaan ja mitä onnistuminen seuraavalla kaudella edellyttää.

Helsingin kaupungin mallissa onnistumiskeskustelu on työntekijän ja esihenkilön välinen keskustelu, jossa tarkastellaan päättyvän kauden tavoitteiden saavuttamista, tulevan kauden tavoitteita ja osaamisen vahvistamista.

Hyvä onnistumiskeskustelu vastaa ainakin seuraaviin kysymyksiin:

1. Missä onnistuit?
2. Mitä opimme?
3. Missä tulokset jäivät tavoitteista?
4. Mikä esti onnistumista?
5. Mitkä ovat seuraavan kauden tärkeimmät tavoitteet?
6. Millaista osaamista, tukea tai resursseja tarvitaan?
7. Miten etenemistä seurataan?

Keskustelua ei pitäisi käydä vain kerran vuodessa. Lyhyemmät seurantakeskustelut tekevät siitä osan jatkuvaa johtamista.

5. Rakentakaa kannustava palkitsemisjärjestelmä

Palkitsemisen pitäisi tukea organisaation tavoitteita ja vahvistaa toivottua toimintakulttuuria.

Kannustava kokonaisuus voi sisältää:

• tehtävän vaativuuteen perustuvan palkanosan
• henkilökohtaiseen suoriutumiseen perustuvan palkanosan
• organisaation tilanteeseen soveltuvan tulos- tai kannustinpalkkion
• aineettoman palkitsemisen
• kehittymis- ja uramahdollisuudet.

Valtion palkkausjärjestelmissä palkkaus perustuu tyypillisesti tehtävän vaativuuteen ja henkilökohtaiseen työsuoritukseen, joita käsitellään esihenkilön ja työntekijän välisissä keskusteluissa.

Kaikille organisaatioille ei sovi samanlainen tulospalkkaus. Palkitsemisen periaatteiden pitää kuitenkin olla ymmärrettäviä, läpinäkyviä ja riittävän oikeudenmukaisia.

Jos hyvästä ja heikosta suoriutumisesta seuraa aina sama lopputulos, järjestelmä ei kannusta parhaaseen mahdolliseen toimintaan.

6. Valmentakaa esihenkilöitä käytännön tilanteisiin

Johtamisvalmennuksen pitää näkyä arjen käyttäytymisessä.

Esihenkilöt tarvitsevat valmiuksia erityisesti:

• tavoitteiden asettamiseen
• palautteen antamiseen
• alisuoriutumiseen puuttumiseen
• vaikeiden keskustelujen käymiseen
• päätöksentekoon
• tehtävien delegointiin
• ristiriitojen käsittelyyn
• oman toimintansa arviointiin.

Valmennusta kannattaa täydentää työnohjauksella, mentoroinnilla, vertaissparrauksella ja palautteella. Johtaminen kehittyy parhaiten, kun opittuja periaatteita sovelletaan oikeisiin työtilanteisiin ja niiden vaikutuksia arvioidaan.

7. Seuratkaa johtamisen laatua

Sitä, mitä organisaatio pitää tärkeänä, pitää myös arvioida.

Johtamisen laatua voidaan tarkastella esimerkiksi:

• henkilöstöpalautteen
• 360-arviointien
• tavoitteiden toteutumisen
• vaihtuvuuden
• sairauspoissaolojen
• asiakas- ja laatutulosten
• onnistumiskeskustelujen
• esihenkilön oman arvion avulla.

Arvioinnin tarkoituksena ei ole etsiä syyllisiä. Sen tarkoituksena on tunnistaa vahvuudet, kehittämistarpeet ja ne rakenteet, jotka estävät hyvää johtamista.

Johtamiskulttuuri syntyy siitä, mitä sallitaan

Organisaation todellista johtamiskulttuuria eivät määritä arvot, ohjeet tai juhlapuheet.

Sen määrittää se:

• mihin johto kiinnittää huomiota
• mistä annetaan palautetta
• mitä palkitaan
• mihin puututaan
• mitä jätetään tekemättä
• millaista käyttäytymistä sallitaan.

Jos alisuoriutumiseen ei puututa, siitä tulee hyväksytty toimintatapa. Jos onnistumisia ei huomata, parhaat työntekijät turhautuvat. Jos esihenkilöitä ei kouluteta ja tueta, johtamisen laatu jää sattumanvaraiseksi.

Johtamiskulttuuri muuttuu vasta, kun johtamisen periaatteet näkyvät jokapäiväisissä teoissa.

Lopuksi

Lepsuus ei ole ystävällisyyttä. Se on usein vaikeiden asioiden välttelyä ja johtamisvastuun siirtämistä eteenpäin.

Jämäkkyys ei puolestaan tarkoita kovuutta. Se tarkoittaa sitä, että esihenkilö:

• määrittää suunnan
• kertoo, mitä ihmisiltä odotetaan
• antaa tukea
• tekee päätöksiä
• puuttuu poikkeamiin
• tunnistaa onnistumiset
• kantaa vastuunsa.

Yksittäinen esihenkilö voi käynnistää muutoksen omassa tiimissään. Kestävä johtamiskulttuuri syntyy kuitenkin vasta silloin, kun koko organisaatio tukee samaa suuntaa johtamisen periaatteilla, onnistumisen kuvauksilla, palautteella, valmennuksella ja oikeudenmukaisella palkitsemisella.

Hyvä johtaminen ei ole valinta ihmislähtöisyyden ja vaativuuden välillä. Parhaimmillaan se on molempia.

Valmennan esihenkilöitä, johtoryhmiä ja organisaatioita rakentamaan selkeämpää johtamista, vahvistamaan päätöksentekoa ja muuttamaan yhteiset tavoitteet käytännön toiminnaksi.

Kirjoittaja: Hannu Hyppönen, eversti evp., yleisesikuntaupseeri ja johtamisvalmentaja. Yli 30 vuoden kokemus strategisesta, operatiivisesta ja taktisesta johtamisesta sekä kansainvälisistä muutoshankkeista.