Johtamisesta voidaan oppia paljon kirjoista, luennoilta ja valmennuksista.
Mutta mitä tapahtuu, kun aikaa on vähän, tieto on ristiriitaista, ihmiset näkevät tilanteen eri tavoin ja päätös pitäisi tehdä nyt?
Silloin johtamista ei enää mitata sillä, mitä tiedämme johtamisesta.
Sitä mitataan sillä, miten toimimme.
Tästä syntyy tärkeä ero:
Johtamista ei pitäisi vain valmentaa. Sitä pitäisi harjoitella.
Teoria ja valmennus ovat edelleen tarpeellisia. Ne rakentavat yhteisen kielen ja antavat menetelmiä. Mutta vasta harjoittelu näyttää, pystyykö johtaja tai johtoryhmä käyttämään niitä todellisessa tilanteessa.
Tieto ei vielä ole toimintakykyä.
Hyvä valmennuspäivä ei vielä takaa muutosta
Johtamisvalmennuksen jälkeen osallistuja voi olla tyytyväinen.
Hän on saanut uusia ajatuksia, keskustellut kollegojen kanssa ja oppinut ehkä uuden mallin päätöksentekoon, vuorovaikutukseen tai muutoksen johtamiseen.
Maanantaina alkaa kuitenkin normaali työ.
Sähköposti täyttyy. Kokoukset jatkuvat. Asiakas odottaa vastausta. Projekti on myöhässä. Avainhenkilö sairastuu. Johtoryhmälle tulee uusi ongelma ratkaistavaksi.
Silloin ratkaiseva kysymys kuuluu:
Muuttuiko toiminta?
Tämä on johtamisen kehittämisen vaikein kohta.
Johtamisesta tietäminen ja johtamistilanteessa toimiminen eivät ole sama asia.
Myös johtajien kehittämistä käsittelevissä sotilasjohtamisen malleissa kokemuksen hyödyntäminen, palaute, reflektio ja toiminnan muuttaminen nähdään olennaisena oppimisen ketjuna. Pelkkä kokemuskaan ei siis riitä – siitä pitää tehdä havaintoja ja niiden perusteella muuttaa toimintaa.
Johtamisen kehittämisessä tarvitaan kolme vaihetta
Johtamisen kehittäminen voidaan pelkistää kolmeen vaiheeseen:
1. Ymmärrä
Opitaan periaate, toimintamalli tai työkalu.
2. Harjoittele
Sovelletaan sitä realistiseen tilanteeseen, jossa on tehtävä valintoja.
3. Arvioi
Tarkastellaan, mitä tapahtui, miksi niin tapahtui ja mitä seuraavalla kerralla tehdään paremmin.
Näin syntyy oppimissilmukka:
Opi → Sovella → Harjoittele → Arvioi → Paranna
Tässä vaiheessa johtamisvalmennus alkaa muuttua johtamisen harjoitteluksi.
Miksi vaativissa ammateissa harjoitellaan?
Ajatus ei ole uusi.
Sotilasorganisaatioissa ei oleteta, että johtaja oppii toimimaan vaikeassa tilanteessa vain kuuntelemalla luennon johtamisesta.
Johtajat ja joukot harjoittelevat.
Harjoituksissa tehdään päätöksiä, toimitaan puutteellisella tiedolla, kohdataan yllätyksiä ja arvioidaan toimintaa jälkikäteen.
Tehtäväjohtamisessa (Mission Command) -ajattelussa päätöksiä on kyettävä tekemään myös epävarmuuden vallitessa, ja hajautettu toimeenpano edellyttää aloitteellisia, tilanteen ymmärtäviä johtajia.
Samaa periaatetta hyödynnetään myös esimerkiksi lääketieteessä. Simulaatiokoulutuksen avulla voidaan harjoitella vaativia tilanteita turvallisesti, toistaa toimintaa ja antaa välitöntä palautetta. Yhdessä tutkimuksessa simulaatioon ja tarkoitukselliseen harjoitteluun osallistuneet lääkärit suoriutuivat johtamiseen ja viestintään liittyvistä kriisitilannetaidoista paremmin kuin pelkkään luentomuotoiseen opetukseen osallistuneet.
Toimialat ovat erilaisia.
Periaate on silti kiinnostava:
Jos suorituskykyä tarvitaan vaikeassa tilanteessa, sitä kannattaa harjoitella ennen vaikeaa tilannetta.
Entä yritysjohtaminen?
Johtoryhmä tekee jatkuvasti päätöksiä.
Mutta kuinka usein se harjoittelee päätöksentekoa?
Organisaatiolla voi olla:
- strategia
- riskienhallintasuunnitelma
- kriisiviestintäsuunnitelma
- jatkuvuussuunnitelma
- varautumissuunnitelma
- johtoryhmän työjärjestys.
Kaikki voivat olla hyvin laadittuja.
Silti vasta harjoitus paljastaa esimerkiksi:
Muodostammeko saman tilannekuvan?
Erotammeko olennaisen epäolennaisesta?
Tunnistammeko, milloin päätös pitää tehdä?
Onko päätös riittävän selkeä toimeenpantavaksi?
Tietävätkö ihmiset, kuka tekee mitä?
Pystymmekö muuttamaan toimintaa tilanteen muuttuessa?
Näihin kysymyksiin ei saada täysin luotettavaa vastausta lukemalla suunnitelmaa.
Ne pitää testata toiminnassa. Katso yrityssovellusesimerkki.
Mitä johtamisessa pitäisi harjoitella?
Johtamisen harjoittelun ei tarvitse alkaa suuresta kriisiharjoituksesta.
Useimmille johtoryhmille riittää aluksi yksi realistinen tilanne ja viisi kysymystä:
1. HAVAITSE
Mitä tapahtuu?
Mitä tiedämme?
Mitä emme vielä tiedä?
Mikä tieto on päätöksenteon kannalta kriittistä?
2. TULKITSE
Mitä tämä tarkoittaa?
Mikä tilanteessa on olennaista?
Mitä tapahtuu, jos emme tee mitään?
Mitä vaihtoehtoisia kehityskulkuja pitäisi huomioida?
3. PÄÄTÄ
Mitä teemme?
Mikä on tavoite?
Mikä vaihtoehto valitaan?
Mitä emme tee?
4. TOIMI
Miten päätös toteutetaan?
Kuka vastaa?
Mikä tehdään ensin?
Mitä pitää viestiä?
5. ARVIOI
Mitä opimme?
Mikä onnistui?
Mikä ei?
Mitä muutamme seuraavalla kierroksella?
Tämä on myös Päätösvaltti™-johtamisen käyttöjärjestelmän perusrakenne: Havaitse – Tulkitse – Päätä – Toimi – Arvioi.
Harjoittelun ei tarvitse olla raskasta
Yksi yleinen väärinkäsitys on, että harjoittelu tarkoittaa aina tuntikausien suurta simulaatiota.
Ei tarkoita. Johtamisen harjoittelusta voidaan rakentaa kolme tasoa.
Taso 1 – Arjen mikroharjoittelu
Kesto: 10–30 minuuttia
Otetaan käsittelyyn yksi todellinen johtamistilanne:
- vaikea päätös
- projektiongelma
- henkilöstötilanne
- asiakasongelma
- muutos
- uusi mahdollisuus.
Tilanne käydään systemaattisesti läpi.
Päätösvaltti™ Tilannekierros 5+1™ on rakennettu juuri tähän: keskustelu ei pääty pohdintaan, vaan lopuksi määritetään päätös, vastuuhenkilö ja seuraava askel.
Tämä tekee harjoittelusta osan normaalia johtamista.
Taso 2 – Tilannepeli
Kesto: 30–90 minuuttia
Johtoryhmä saa tilanteen, ongelman tai päätettävän kysymyksen.
Osallistujat joutuvat tarkastelemaan sitä eri näkökulmista, muodostamaan yhteisen ymmärryksen ja tekemään päätöksen.
Tilannetta voidaan myös muuttaa kesken työskentelyn.
Uusi tieto tulee mukaan.
Asiakas reagoi.
Avainhenkilö ei ole käytettävissä.
Aikataulu lyhenee.
Budjetti muuttuu.
Tässä vaiheessa ei enää keskustella vain siitä, miten meidän pitäisi johtaa.
Nähdään, miten me todella johdamme.
Taso 3 – Skenaarioharjoitus
Kesto: muutamasta tunnista kokonaiseen harjoituspäivään
Johtoryhmä kohtaa realistisesti etenevän tilanteen.
Harjoituksen aikana tulee uutta tietoa ja uusia ongelmia.
Kaikkea ei voida ratkaista yhtä aikaa.
Johtoryhmän pitää:
priorisoida → muodostaa tilannekuva → tehdä päätöksiä → jakaa vastuut → viestiä → seurata vaikutuksia → sopeuttaa toimintaa.
Tällaisen harjoituksen tavoitteena ei ole löytää yhtä ennalta määrättyä oikeaa vastausta.
Tavoitteena on harjoitella johtamisprosessia.
Skenaariot ja simulaatiot ovat juuri tällaisia turvallisia ympäristöjä, joissa voidaan harjoitella päätöksiä, tarkastella niiden seurauksia ja oppia ilman todellisen tilanteen kustannuksia. Johtamissimulaatioita koskeva tutkimus on tunnistanut niiden arvon erityisesti päätöksenteon ja kokemuksellisen oppimisen kehittämisessä.
Harjoituksen tärkein vaihe alkaa toiminnan jälkeen
Hyvä harjoitus ei lopu siihen, että tilanne on ratkaistu.
Sen jälkeen alkaa oppiminen.
Sotilasorganisaatioissa tätä tukee Jälkiarviointi (After Action Review – AAR).
Perusidea on yksinkertainen:
Mitä piti tapahtua?
Mitä tapahtui: missä onnistuttiin ja missä on vielä kehitettävää?
Miksi?
Mitä teemme seuraavalla kerralla paremmin?
Jälkiarviointi ei ensisijaisesti etsi syyllisiä. Sen tarkoitus on tehdä toiminnasta näkyvää ja muuttaa havainto seuraavan suorituksen parannukseksi. Jälkiarviointi käytetään sotilasorganisaatioissa nimenomaan toiminnan ja harjoittelutulosten arvioimiseen ja tulevan suorituskyvyn kehittämiseen.
Tämä ajattelutapa soveltuu erinomaisesti myös johtoryhmälle.
Harjoittelu paljastaa asioita, joita keskustelu ei paljasta
Harjoituksessa voidaan esimerkiksi huomata, että:
Tietoa kyllä kerätään – mutta kukaan ei päätä, mikä siitä on olennaista.
Tai:
Johtoryhmä keskustelee paljon – mutta päätöstä ei synny.
Tai:
Päätös syntyy – mutta kukaan ei tiedä, kuka vastaa toimeenpanosta.
Tai:
Vastuut ovat selvät normaalitilanteessa – mutta eivät silloin, kun avainhenkilö puuttuu.
Tai:
Kaikki luulevat ymmärtävänsä tavoitteen samalla tavalla – mutta harjoituksessa syntyy kolme erilaista tulkintaa.
Juuri nämä havainnot ovat arvokkaita.
Harjoituksessa havaittu puute voidaan korjata.
Todellisessa kriisissä sama puute voi maksaa aikaa, rahaa, asiakkuuden tai pahimmillaan koko organisaation toimintakyvyn.
Johtamisen harjoittelu ei tarkoita armeijan menettelyjen kopioimista
Kontekstit ovat erilaisia.
Hyödynnettävä asia on toimintaperiaate.
Sotilasjohtamisessa on pitkään jouduttu ratkaisemaan kysymystä:
Miten ihmiset kykenevät toimimaan tarkoituksenmukaisesti tilanteessa, jossa tietoa on liian vähän, aikaa on vähän ja olosuhteet muuttuvat?
Tästä voidaan ottaa yritysjohtamiseen käyttökelpoisia periaatteita:
- yhteinen tilanneymmärrys
- selkeä tavoite
- päätöksenteon hajauttaminen
- toiminnan vapaus sovituissa rajoissa
- jatkuva tilannekuva
- nopea palaute
- oppiminen toiminnasta.
Päätösvaltti™ yhdistää OODA-ajattelun, tehtäväjohtamisen sekä käytännön johtamisen työkalut yhdeksi sovellettavaksi rungoksi.
Johtamisen kehittämisen seuraava askel
Johtamisvalmennusta tarvitaan edelleen.
Mutta sen rinnalle tarvitaan enemmän johtamisen harjoittelua.
Hyvä kokonaisuus etenee näin: Periaate > Työkalu > Harjoittelu > Palaute > Uusi toimintatapa
Silloin valmennuksen onnistumista ei arvioida vain kysymällä:
Oliko valmennus hyvä?
Parempi kysymys on:
Toimiiko johtoryhmä tämän jälkeen paremmin?
Aloita yhdestä tilanteesta
Johtamisen harjoittelua ei tarvitse käynnistää suurella ohjelmalla.
Seuraavassa johtoryhmän kokouksessa voidaan ottaa yksi todellinen tilanne ja käyttää siihen 30 minuuttia:
Mitä tapahtuu?
Mitä se tarkoittaa?
Mitä päätämme?
Miten toimimme?
Mitä seuraamme ja mitä opimme?
Lopuksi sovitaan:
yksi päätös – yksi vastuuhenkilö – yksi seuraava askel.
Siitä harjoittelu alkaa.
Todellisessa tilanteessa johdetaan
Urheilija ei harjoittele ensimmäistä kertaa kilpailussa.
Lentäjä ei harjoittele ensimmäistä kertaa häiriötilanteessa.
Sotilasjoukko ei harjoittele ensimmäistä kertaa silloin, kun tehtävä on jo käynnissä.
Johtoryhmänkään ei pitäisi ensimmäistä kertaa testata päätöksentekokykyään silloin, kun todellinen kriisi on käsillä.
Todellisessa kriisissä ei enää harjoitella. Silloin johdetaan.
Siksi johtamisen kehittämisen seuraava askel on mielestäni selkeä:
Johtamisvalmennuksesta johtamisen harjoitteluun.
Parempia päätöksiä epävarmuudessa – harjoiteltu kyky, ei vain teoriaa.
Haluatteko harjoitella, miten johtoryhmänne toimii, kun tilanne muuttuu?
Päätösvaltti™-valmennuksissa johtamista ei käsitellä vain teoriana.
Johtajat ja tiimit käyttävät käytännön työkaluja, ratkaisevat tilanteita, tekevät päätöksiä ja arvioivat omaa toimintaansa.
Harjoittelu voidaan toteuttaa kevyenä tilannepelinä, työpajana tai organisaatiolle rakennettuna skenaarioharjoituksena.
Tavoitteena ei ole harjoitella yhtä oikeaa vastausta.
Tavoitteena on rakentaa kykyä johtaa, kun oikeaa vastausta ei vielä tiedetä.
Tutustu Päätösvaltti™ -ratkaisuihin tai ota yhteyttä – rakennetaan harjoitus teidän todellisesta johtamishaasteestanne.
Haluatteko harjoitella päätöksentekoa ennen kuin todellinen kriisi alkaa – nyt se on mahdollista. Etsimme parhaillaan ensimmäistä pilottiorganisaatiota testaamaan Päätösvaltti™-skenaarioharjoitusta.
Kirjoittaja: Hannu Hyppönen on eversti evp., yleisesikuntaupseeri ja johtamisvalmentaja. Hänellä on yli 30 vuoden kokemus strategisesta, operatiivisesta ja taktisesta johtamisesta sekä kansainvälisistä organisaatioiden muutoshankkeista.