Etätyö ei ole ongelma – huonosti johdettu hybridityö on

Mitä jokaisen esihenkilön tulisi ymmärtää hybridityön johtamisesta?

Hybridityö on tullut jäädäkseen. Sen johtaminen on kuitenkin monessa organisaatiossa jäänyt puolimatkaan.

Sen sijaan, että kehitettäisiin uusia toimintatapoja, työntekijöitä yritetään palauttaa toimistolle paremman yhteisöllisyyden, tehokkaamman yhteistyön tai vahvemman kontrollin nimissä. Perustelut voivat olla ymmärrettäviä, mutta ne eivät vielä kerro, miksi työn pitäisi tapahtua juuri tietyssä paikassa.

Olennaista ei ole vastakkainasettelu etätyön ja lähityön välillä. Olennaista on kysyä:

Missä työympäristössä kyseinen tehtävä voidaan tehdä parhaiten?

Hybridityö ei ole ensisijaisesti työaika- tai toimitilakysymys. Se on johtamiskysymys.

Hybridityö on strateginen johtamiskyky

Hybridityö ei tarkoita vain sitä, että osa työstä tehdään kotona ja osa toimistolla. Se muuttaa työn johtamisen peruslogiikkaa.

Esihenkilön tehtävänä ei ole enää ensisijaisesti valvoa läsnäoloa, vaan varmistaa, että ihmisillä on:

• selkeä tavoite
• ymmärrys omasta vastuustaan
• riittävät toimintaedellytykset
• yhteys esihenkilöön ja työyhteisöön
• mahdollisuus saada palautetta ja tukea
• vapaus valita tehtävään sopiva työskentelytapa.

Hybridityön johtaminen edellyttää erityisesti viittä asiaa:

1. Luottamusta kontrollin sijaan
2. Selkeitä tavoitteita ja odotuksia
3. Ennakoivaa ja systemaattista viestintää
4. Tietoista yhteisöllisyyden rakentamista
5. Tulosten johtamista näkyvyyden johtamisen sijaan

Hyvin johdetussa hybridityössä työntekijä ei katoa organisaatiosta, vaikka hän ei olisi jatkuvasti toimistolla. Hänen tavoitteensa, vastuunsa, työnsä eteneminen ja tarvitsemansa tuki ovat näkyviä.

Lähityöllä pitää olla tarkoitus

Toimistolla työskentelyllä on kiistattomia vahvuuksia. Kasvokkainen kohtaaminen voi vahvistaa luottamusta, nopeuttaa vaikeiden asioiden käsittelyä ja tukea yhteistä oppimista.

Kaikki toimistolla vietetty aika ei kuitenkaan automaattisesti tuota näitä hyötyjä.

Jos työntekijä matkustaa toimistolle osallistuakseen etäkokouksiin, vastatakseen sähköposteihin ja tehdäkseen keskittymistä vaativaa asiantuntijatyötä avokonttorissa, lähityöpäivän lisäarvo voi jäädä vähäiseksi.

Siksi jokaiselle lähityöpäivälle pitäisi pystyä määrittelemään tarkoitus. Se voi olla esimerkiksi:

• yhteinen suunnittelu
• päätöksenteko
• ongelmanratkaisu
• uuden työntekijän perehdyttäminen
• osaamisen jakaminen
• palautekeskustelu
• asiakastapaaminen
• tiimin yhteishengen vahvistaminen.

Lähityöpäivän ei pitäisi olla tavoite itsessään. Sen pitäisi olla keino saavuttaa jotakin, mitä ei voida yhtä hyvin saavuttaa etänä.

Työmatkojen todellinen hinta jää usein piiloon

Työmatkaan käytetty aika ei useimmiten ole työnantajan maksamaa työaikaa. Se on silti todellinen kustannus työntekijälle ja välillisesti myös organisaatiolle.

Otetaan esimerkiksi työntekijä, jonka työmatka kestää 45 minuuttia suuntaansa.

• 1,5 tuntia matkustamista päivässä
• kolme toimistopäivää viikossa
• 4,5 tuntia matkustamista viikossa
• noin 18 tuntia kuukaudessa
• yli 200 tuntia vuodessa.

Tämä vastaa yli viittä 40 tunnin työviikkoa.

Aikaa ei voida suoraan kirjata työnantajan palkkakustannukseksi. Pitkä työmatka voi kuitenkin näkyä organisaatiossa:

• lisääntyneenä kuormituksena
• heikompana palautumisena
• työpäivien joustamattomuutena
• motivaation vähenemisenä
• suurempana vaihtuvuutena
• rekrytointialueen kaventumisena
• haluttomuutena ottaa vastaan uusia tehtäviä.

Lähityön kustannuksia arvioitaessa pitäisi tarkastella toimitilojen lisäksi myös ajankäyttöä, henkilöstön jaksamista, työn tehokkuutta ja osaajien sitoutumista.

Hajautettu työ laajentaa hybridityön mahdollisuuksia

Hybridityö ei tarkoita vain valintaa kodin ja nimetyn toimiston välillä.

Monella organisaatiolla on toimipisteitä useilla paikkakunnilla. Silti työntekijältä voidaan edellyttää matkustamista omaan nimettyyn toimipaikkaansa, vaikka lähempänä olisi saman organisaation toinen työpiste.

Esimerkiksi Mikkelin ja Lappeenrannan välinen edestakainen työmatka on noin 220 kilometriä. Matkustamiseen voi kulua lähes kolme tuntia päivässä.

Kolmena päivänä viikossa tämä tarkoittaa noin yhdeksää tuntia ajamista. Työvuoden aikana matkustamiseen voi kulua yli 400 tuntia – noin kymmenen työviikon verran.

Jos työn sisältö ei edellytä läsnäoloa juuri tietyllä paikkakunnalla, organisaation kannattaa kysyä:

Voisiko työntekijä työskennellä lähempänä sijaitsevassa toimipisteessä?

Hajautettu työ voi vähentää kuormitusta ja työmatkaliikennettä sekä parantaa organisaation kykyä rekrytoida ja pitää osaajia eri puolilla Suomea.

Se edellyttää kuitenkin toimivaa tietoturvaa, yhteisiä käytäntöjä ja tehtävien selkeää johtamista.

Hybridityön johtamisen kuusi käytännön periaatetta

1. Rakenna yhteiset pelisäännöt yhdessä

Määritelkää, milloin työntekijän odotetaan olevan tavoitettavissa, millaisiin tilanteisiin tarvitaan fyysistä läsnäoloa ja miten työn etenemisestä raportoidaan.

Yhdessä laadittuihin sääntöihin sitoudutaan paremmin kuin ylhäältä annettuihin määräyksiin.

2. Johda tavoitteilla, älä tunneilla

Työntekijän aktiivisuutta ei pidä arvioida sen perusteella, kuinka usein hänen tilansa näkyy vihreänä viestintäjärjestelmässä.

Johtamisen perustana tulisi olla:

• mitä pitää saada aikaan
• miksi se on tärkeää
• kuka vastaa tehtävästä
• mihin mennessä tulosta odotetaan
• miten onnistumista arvioidaan.

3. Varmista saavutettavuus, älä jatkuvaa näkyvyyttä

Hybridityössä työntekijän ei tarvitse olla jatkuvasti verkossa. Hänen pitää kuitenkin olla sovitulla tavalla tavoitettavissa ja pitää muut tietoisina työn etenemisestä.

Saavutettavuus perustuu sovittuihin käytäntöihin. Jatkuva näkyvyyden vaatimus perustuu helposti epäluottamukseen.

4. Rakenna tarkoituksellisia kohtaamisia

Yhteisöllisyys ei synny automaattisesti samassa rakennuksessa olemisesta.

Tiimin kohtaamisille tarvitaan tarkoitus, rakenne ja rytmi. Hyviä käytäntöjä voivat olla esimerkiksi:

• viikoittainen tilannekatsaus
• säännölliset henkilökohtaiset keskustelut
• yhteiset suunnittelupäivät
• kuukausittaiset oppimis- ja palautetilaisuudet
• epämuodolliset kohtaamiset ilman raskasta agendaa.

Kohtaamisten laatu ratkaisee enemmän kuin niiden määrä.

5. Kehitä esihenkilöistä hybridivalmentajia

Hybridityössä esihenkilön on osattava tunnistaa kuormitusta, tukea itsenäistä työskentelyä ja puuttua ongelmiin ilman jatkuvaa fyysistä havainnointia.

Esihenkilön on myös kyettävä kysymään:

• Mitä olet saanut aikaan?
• Mikä estää etenemistä?
• Mihin tarvitset tukea?
• Ovatko vastuut ja tavoitteet selkeitä?
• Miten tiimin yhteistyö toimii?

Näillä kysymyksillä johdetaan toimintakykyä, ei pelkästään suorituksia.

6. Arvioi toimintamallia säännöllisesti

Hybridityön käytännöt eivät saa muuttua pysyviksi vain siksi, että ne on kerran päätetty.

Organisaation kannattaa arvioida esimerkiksi kolmen tai kuuden kuukauden välein:

• saavutetaanko tavoitteet
• miten yhteistyö toimii
• kokevatko työntekijät saavansa riittävästi tukea
• onko kokouskäytäntö tehokas
• syntyykö tarpeettomia matkoja
• onko lähi- ja etätyön tasapaino tarkoituksenmukainen.

Hybridityötä pitää johtaa ja kehittää kuten mitä tahansa muutakin toimintamallia.

Lataa Johtajan opas, joka soveltuu ja antaa perusteita myös etä- ja hybrityön johtamiseen.

Luottamus edellyttää vastuuta myös työntekijältä

Hybridityössä vapaus ja joustavuus eivät tarkoita vastuun vähenemistä.

Työntekijän vastuulla on:

• johtaa omaa ajankäyttöään
• huolehtia tavoitteiden saavuttamisesta
• osallistua sovittuihin kohtaamisiin
• pitää esihenkilö ja kollegat ajan tasalla
• pyytää tukea riittävän ajoissa
• huolehtia tietoturvasta ja työrauhasta
• ylläpitää yhteyttä työyhteisöön.

Luottamus ei ole yksisuuntainen etuus. Se on molemminpuolinen toimintaperiaate.

Johtaja osoittaa luottamusta antamalla työntekijälle tarkoituksenmukaista vapautta. Työntekijä vahvistaa luottamusta toimimalla avoimesti, vastuullisesti ja tavoitteellisesti.

Kaikki työ ei sovellu etätyöhön

On tärkeää tunnistaa, että hybridi- tai etätyö ei sovellu kaikkiin tehtäviin.

Fyysistä läsnäoloa edellyttävät esimerkiksi monet:

• tuotannon ja kunnossapidon tehtävät
• sosiaali- ja terveydenhuollon tehtävät
• turvallisuus- ja pelastustehtävät
• ravintola- ja vähittäiskaupan tehtävät
• kuljetuksen ja logistiikan tehtävät
• henkilökohtaiseen palveluun perustuvat tehtävät.

Näissäkin organisaatioissa voidaan silti hyödyntää hybridiajattelua. Suunnittelua, hallintoa, raportointia, koulutusta ja kehittämistä voidaan usein toteuttaa osittain etänä.

Tavoitteena ei ole etätyön maksimointi, vaan tarkoituksenmukainen työn organisointi.

Johtamisen pitää muuttua, ei vain työn paikan

Lähityön romantisointi on ymmärrettävää. Monet muistavat ajan, jolloin työyhteisö oli lähes päivittäin samassa paikassa ja epämuodolliset kohtaamiset syntyivät itsestään.

Vanhaan toimintamalliin palaaminen ei kuitenkaan automaattisesti ratkaise nykyisiä johtamisen, yhteistyön tai yhteisöllisyyden ongelmia.

Hybridityön keskeinen johtamiskysymys ei ole:

Kuinka monta päivää työntekijän pitää olla toimistolla?

Parempia kysymyksiä ovat:

• Mitä tavoittelemme?
• Millainen yhteistyö tehtävässä tarvitaan?
• Missä työ voidaan tehdä tehokkaimmin?
• Milloin kasvokkainen kohtaaminen tuottaa lisäarvoa?
• Miten varmistamme yhteisen tilannekuvan?
• Miten pidämme yllä luottamusta, yhteisöllisyyttä ja vastuuta?

Etätyö ei ole ongelma. Ongelma syntyy, jos sitä johdetaan edelleen poikkeustilana tai lähityön puutteellisena korvikkeena.

Ratkaisu ei ole pakottaa kaikkia samaan paikkaan. Ratkaisu on rakentaa toimintamalli, jossa työn paikka, tavoitteet, yhteistyö ja vastuut tukevat toisiaan.

Hybridityössä johtamisen on oltava selkeämpää, tietoisempaa ja tavoitteellisempaa kuin perinteisessä toimistotyössä. Juuri siksi hyvin johdettu hybridityö voi tehdä organisaatiosta tehokkaamman, joustavamman ja houkuttelevamman työpaikan.

Kirjoittaja: Hannu Hyppönen, eversti evp., yleisesikuntaupseeri ja johtamisvalmentaja. Yli 30 vuoden kokemus strategisesta, operatiivisesta ja taktisesta johtamisesta sekä kansainvälisistä muutoshankkeista.