Johtamista ei juurikaan tarvita silloin, kun kaikki toimii suunnitellusti – toisin on, kun kriisi yllättää

Kun tavoitteet ovat selvät, ihmiset ovat paikalla, tieto kulkee, asiakkaat käyttäytyvät ennakoidusti ja prosessit toimivat, organisaatio näyttää usein tehokkaalta. Arki rullaa. Palaverit etenevät. Päätöksiä syntyy. Jokainen tietää ainakin suurin piirtein, mitä pitää tehdä.

Mutta tämä ei vielä kerro organisaation todellisesta johtamiskyvystä.

Todellinen johtamiskyky paljastuu vasta silloin, kun sää muuttuu.

Kun tulee häiriö, kriisi, asiakaspaine, henkilöstökonflikti, toimitusongelma, tietojärjestelmän kaatuminen, mainehaitta tai äkillinen muutos, moni organisaatio huomaa olevansa rakennettu hyvää säätä varten.

Silloin ei enää riitä, että normaali arki toimii. Silloin tarvitaan johtamista.

Lamaantuuko teidän organisaationne kriisissä?

Huono sää ei tarkoita vain suurta kriisiä tai poikkeusoloja. Se voi olla myös tavallinen arjen häiriö, joka paljastaa johtamisen heikot kohdat.

Tärkeä asiakas uhkaa lähteä. Avainhenkilö on poissa. Projekti viivästyy. Järjestelmä ei toimi. Johtoryhmä ei pääse yhteiseen tilannekuvaan. Tiimi odottaa päätöstä. Tieto kulkee hitaasti tai kaunistuu matkalla ylöspäin. Vastuut ovat epäselviä juuri silloin, kun niiden pitäisi olla selviä.

Näissä tilanteissa organisaation toimintakyky mitataan.

Ongelma ei yleensä ole se, etteikö organisaatiossa olisi osaavia ihmisiä. Ongelma on se, että osaamista ei saada nopeasti yhteiseen käyttöön. Tilannekuva jää epäselväksi, päätökset viivästyvät, vastuut hämärtyvät ja toiminta muuttuu reaktiiviseksi.

Silloin organisaatio ei enää johda tilannetta. Tilanne alkaa johtaa organisaatiota.

Mistä tunnistaa hyvän sään organisaation?

Organisaatio voi olla rakennettu liikaa hyvää säätä varten, jos päätöksenteko hidastuu heti, kun tilanne muuttuu epäselväksi.

Toinen merkki on se, että vastuut ovat selviä vain normaaliarjessa. Kun jotain poikkeavaa tapahtuu, ihmiset alkavat kysyä, kuka saa päättää, kuka vastaa, kuka tiedottaa ja mitä voidaan tehdä ilman erillistä lupaa.

Kolmas merkki on tiedonkulun heikkeneminen. Hyvän sään organisaatiossa tieto kulkee silloin, kun kaikki on rauhallista. Huonossa säässä tieto voi kuitenkin pirstoutua, viivästyä tai muuttua liian varovaiseksi.

Neljäs merkki on se, että ongelmia selitetään enemmän kuin ratkaistaan. Aikaa kuluu siihen, miksi näin tapahtui, kuka oli vastuussa ja miksi tilanne on vaikea. Vähemmän aikaa käytetään siihen, mitä nyt tapahtuu, mitä se tarkoittaa ja mitä teemme seuraavaksi.

Viides merkki on luvan odottaminen. Ihmiset eivät uskalla toimia, koska päämäärä, toimivaltuudet ja reunaehdot eivät ole riittävän selviä.

Hyvän sään organisaatio näyttää vakaalta silloin, kun ympäristö on vakaa. Huonossa säässä se voi kuitenkin muuttua hitaaksi, varovaiseksi ja epäselväksi.

Johtamiskykyä tarvitaan huonoon säähän

Organisaation johtamiskykyä ei rakenneta kriisin keskellä. Kriisissä toimitaan sillä johtamiskyvyllä, joka on rakennettu jo etukäteen. Jos arjessa ei ole harjoiteltu tilannekuvan muodostamista, päätöksentekoa, vastuunjakoa ja toimeenpanoa, ne eivät synny itsestään paineessa.

Siksi hyvän sään aikana pitäisi kysyä vaikeita kysymyksiä:

• Miten muodostamme yhteisen tilannekuvan?
• Kuka tekee päätökset ja millä perusteella?
• Mitä päätöksiä voidaan tehdä ilman ylimmän johdon hyväksyntää?
• Miten vastuut ja toimivaltuudet on määritelty?
• Miten tieto kulkee nopeasti ja rehellisesti?
• Miten päätökset viedään käytäntöön?
• Miten opimme tilanteen aikana ja sen jälkeen?

Jos näihin kysymyksiin ei ole selkeää vastausta normaalitilanteessa, vastausta ei todennäköisesti löydy myöskään häiriötilanteessa.

Huono johtamiskyky maksaa aikaa, rahaa ja luottamusta

Huonon sään johtaminen ei ole vain turvallisuuden tai kriisinhallinnan kysymys. Se on myös liiketoiminnan, henkilöstön ja maineen kysymys.

• Kun päätöksenteko hidastuu, aikaa menetetään.
• Kun vastuut ovat epäselviä, energia kuluu sisäiseen selvittelyyn.
• Kun tieto ei kulje, tilannekuva vääristyy.
• Kun ihmiset odottavat lupaa toimia, mahdollisuuksia menetetään.
• Kun johtaminen ei luo selkeyttä, henkilöstön kuormitus kasvaa.

Toimitusjohtajalle tämä näkyy päätöksenteon hitautena, asiakasriskinä ja organisaation suorituskyvyn heikkenemisenä.

Hallitukselle se näkyy kysymyksenä siitä, kykeneekö organisaatio toteuttamaan strategiaansa myös häiriöissä.

Hallituksen puheenjohtajalle se on osa jatkuvuuden, riskienhallinnan ja johdon toimintakyvyn arviointia.

HR:lle se näkyy esihenkilöiden valmiutena, tiimien toimintakykynä ja organisaation kykynä oppia paineen alla.

Siksi johtamiskykyä ei kannata tarkastella vasta silloin, kun jotain on jo tapahtunut. Se kannattaa rakentaa etukäteen.

Sotilasorganisaatiot on rakennettu toimimaan epävarmuudessa

Sotilasorganisaatioissa epävarmuus ei ole poikkeus. Se on lähtökohta.

Tilanne muuttuu nopeasti. Tieto on aina puutteellista. Vastustaja tai toimintaympäristö vaikuttaa tilanteeseen. Aikaa on vähän. Päätöksiä on silti tehtävä. Siksi sotilasorganisaatioiden johtaminen on rakennettu niin, että toiminta voi jatkua myös silloin, kun kaikki ei mene suunnitelman mukaan.

Tämä ei tarkoita jäykkää käskyttämistä. Parhaimmillaan se tarkoittaa selkeää päämäärää, ymmärrettyä tehtävää, harjoiteltuja toimintamalleja, toimivaltuuksia ja kykyä toimia myös silloin, kun ylempi johto ei voi ohjata jokaista yksityiskohtaa.

Siviiliorganisaatioille tässä on tärkeä oppi:

• johtamisjärjestelmän pitää toimia myös silloin, kun alkuperäinen suunnitelma ei enää pidä paikkaansa.

Organisaation ei pidä olla riippuvainen vain yksittäisistä henkilöistä, täydellisestä tiedosta tai rauhallisesta toimintaympäristöstä. Sen pitää pystyä muodostamaan tilannekuva, tekemään päätöksiä ja käynnistämään toiminta myös epävarmuudessa.

OODA ja tehtäväjohtaminen tuovat johtamiseen käytännön käyttöjärjestelmän

Huonon sään johtaminen vaatii yksinkertaisen ja toistettavan tavan ajatella, päättää ja toimia.

Tähän OODA-ajattelu antaa käytännöllisen rungon: havaitse, tulkitse, päätä, toimi ja arvioi.

Kyse ei ole monimutkaisesta teoriasta. Kyse on siitä, että organisaatio oppii kysymään oikeat kysymykset oikeassa järjestyksessä.

• Mitä tapahtuu?
• Mitä se tarkoittaa?
• Mitä vaihtoehtoja meillä on?
• Mitä päätämme tehdä?
• Kuka tekee, mitä tekee ja milloin?
• Mitä opimme?

Tehtäväjohtaminen täydentää tätä ajattelua. Sen ydin on selkeä päämäärä, ymmärretty tehtävä, määritellyt reunaehdot ja riittävä toimivalta.

Kun nämä ovat kunnossa, ihmiset eivät jää odottamaan yksityiskohtaisia ohjeita. He pystyvät toimimaan oma-aloitteisesti yhteisen tavoitteen mukaisesti.

Tämä on ratkaisevaa huonossa säässä. Kun tilanne muuttuu nopeasti, organisaatio ei voi nojata pelkkään suunnitelmaan. Sen täytyy kyetä havaitsemaan muutos, tulkitsemaan sen merkitys, tekemään päätös, käynnistämään toiminta ja oppimaan nopeasti.

Päätösvaltti™ – johtamisjärjestelmä huonon sään varalle

Päätösvaltti™ on käytännön johtamisjärjestelmä, joka auttaa organisaatiota vahvistamaan päätöksentekoa, tilannekuvaa ja toimeenpanoa epävarmuudessa.

Sen ydin on yksinkertainen:

• Mitä tapahtuu?
• Mitä se tarkoittaa?
• Mitä teemme seuraavaksi?

Päätösvaltti™ ei lisää johtamisen byrokratiaa. Sen tarkoitus on tehdä johtamisesta selkeämpää, näkyvämpää ja harjoiteltavaa.

Se antaa johtoryhmälle, esihenkilöille ja tiimeille yhteisen kielen tilanteiden käsittelyyn. Kun kaikki käyttävät samaa ajattelumallia, keskustelu nopeutuu, päätökset selkeytyvät ja toiminta muuttuu johdonmukaisemmaksi.

Päätösvaltti™ auttaa erityisesti silloin, kun organisaation pitää toimia paineessa, mutta kaikkea tietoa ei ole käytettävissä.

Juuri silloin, kun johtamiskyky ratkaisee.

Johtajan opas, Johtamisen pelikortit ja johtamisharjoitukset

Päätösvaltti™-kokonaisuus voidaan ottaa käyttöön vaiheittain.

Johtajan opas antaa perustan. Se kokoaa yhteen käytännön työkalut tilannekuvan muodostamiseen, päätöksentekoon, toimeenpanoon ja arviointiin. Opas auttaa johtajaa ja esihenkilöä jäsentämään toimintaa silloin, kun tilanne on epäselvä.

Johtamisen pelikortit tekevät johtamisen kysymyksistä konkreettisia. Niitä voidaan käyttää johtoryhmissä, tiimipalavereissa, työpajoissa ja valmennuksissa. Kortit auttavat nostamaan esiin havaintoja, tulkintoja, päätöksiä ja toimeenpanon kannalta tärkeitä kysymyksiä.

Johtamisharjoitukset testaavat organisaation todellista toimintakykyä. Harjoituksessa nähdään nopeasti, missä tilannekuva katkeaa, missä päätökset viivästyvät, missä vastuut eivät ole selviä ja miten hyvin organisaatio pystyy toimimaan paineessa.

Harjoituksen arvo ei ole vain harjoituksessa itsessään. Arvo syntyy siitä, että organisaatio näkee oman toimintansa uudella tavalla ja pystyy kehittämään sitä ennen todellista häiriötä.

Hyvä sää ei testaa johtamista

Hyvä sää ei vielä kerro, onko organisaatio johtamiskykyinen.

Todellinen testi tulee silloin, kun tilanne muuttuu, tieto on epäselvää, paine kasvaa ja aikaa on vähän.

Silloin organisaatio tarvitsee enemmän kuin prosessit. Se tarvitsee yhteisen tavan ajatella, päättää ja toimia.

Siksi johtamiskyky kannattaa rakentaa ennen kriisiä.

Kysymys ei ole siitä, tuleeko huono sää joskus. Kysymys on siitä, onko organisaationne valmis toimimaan, kun se tulee.

Haluatko testata organisaationne huonon sään johtamiskyvyn?

Päätösvaltti™ auttaa johtoryhmiä, esihenkilöitä ja tiimejä rakentamaan yhteisen tavan havaita, tulkita, päättää ja toimia.

Aloita kevyesti lataamalla Johtajan opas.

Ota Johtamisen pelikortit tiimin tai johtoryhmän käyttöön.

Tai varaa keskustelu johtamisharjoituksesta, jossa organisaationne päätöksentekoa, tilannekuvaa ja toimintakykyä testataan käytännössä.

Hyvän sään aikana rakennettu johtamiskyky ratkaisee huonossa säässä.