Tässä Johtajan oppaan työkalun 2 artikkelissa käsitellään tiimin osaamisen hyödyntämistä. Se avaa ongelman, perustan ja johtajan vastuun, mutta varsinainen työskentelymenetelmä jää Johtajan oppaaseen.
Johtaja kokoaa tiimiinsä osaavia ihmisiä, jotta heidän tietonsa, kokemuksensa ja näkökulmansa parantaisivat päätöksentekoa.
Silti kokouksissa käy usein toisin.
Muutama henkilö hallitsee keskustelua. Ensimmäinen esitetty ratkaisu alkaa ohjata ajattelua. Ihmiset kertovat asioita, jotka muut jo tietävät, mutta jättävät omat epäilynsä, havaintonsa ja poikkeavat näkemyksensä sanomatta.
Tiimissä voi olla kaikki päätöksen tekemiseen tarvittava osaaminen, mutta se ei vielä tarkoita, että osaaminen tulee yhteiseen käyttöön.
Johtajan keskeinen kysymys on:
Miten saamme tiimin osaamisen, havainnot ja erilaiset näkökulmat yhteiseen käyttöön?
Tiimin osaamisen hyödyntäminen auttaa muodostamaan tilanteesta laajemman käsityksen, haastamaan oletuksia ja rakentamaan parempia vaihtoehtoja ennen päätöstä.
Tiimin osaaminen ei siirry automaattisesti päätökseen
Tiimi ei tee parempia päätöksiä vain siksi, että sen jäsenet ovat kokeneita ja asiantuntevia.
Jokaisella jäsenellä on vain osa kokonaisuudesta:
- omaan tehtävään liittyvää tietoa
- aikaisempiin kokemuksiin perustuvia havaintoja
- asiakas- tai henkilöstörajapinnasta saatua tietoa
- teknistä tai kaupallista asiantuntemusta
- käsitys riskeistä ja riippuvuuksista
- epäilyksiä, joita muut eivät ole vielä tunnistaneet.
Päätöksen laatu riippuu siitä, saadaanko nämä tiedot ja näkökulmat yhdistettyä ennen ratkaisun valitsemista.
Ryhmien päätöksentekoa koskevissa tutkimuksissa on havaittu, että keskustelu painottuu helposti tietoon, jonka kaikki osallistujat jo tuntevat. Vain yhden tai muutaman jäsenen hallussa oleva tieto jää useammin käsittelemättä, vaikka juuri se voisi muuttaa päätöksen. Tätä kutsutaan joskus piilotetun tiedon tai hidden profile -ongelmaksi. (Universität Münster)
Tämän vuoksi tavallinen avoin keskustelu ei aina riitä. Johtajan on aktiivisesti rakennettava tilanne, jossa myös erillinen, keskeneräinen ja valtavirrasta poikkeava tieto saadaan esille.
Yhteinen näkemys voi syntyä liian nopeasti
Tiimin kokouksessa nopea yksimielisyys näyttää helposti tehokkuudelta.
Se voi kuitenkin tarkoittaa myös sitä, että:
- ongelmaa ei ole tarkasteltu eri näkökulmista
- ensimmäinen ratkaisu on ankkuroinut keskustelun
- johtajan kanta on tulkittu valmiiksi päätökseksi
- kriittisiä oletuksia ei ole haastettu
- asiantuntijat eivät ole tuoneet esiin epävarmuuksia
- eri mieltä oleminen koetaan tarpeettomaksi tai riskialttiiksi.
Johtajan tehtävänä ei ole estää yhteisen näkemyksen muodostumista. Hänen pitää varmistaa, ettei yhteisymmärrys synny ennen kuin olennaiset tiedot, vaihtoehdot ja vastaväitteet on käsitelty.
Yhdysvaltain maavoimien red teaming -menetelmien tarkoituksena on auttaa päätöksentekijöitä kysymään parempia kysymyksiä, haastamaan näkyviä ja piileviä oletuksia, löytämään huomaamatta jäänyttä tietoa sekä kehittämään vaihtoehtoja, joita ryhmä ei muuten ehkä tunnistaisi. (Army Home)
Sama periaate soveltuu johtoryhmiin, projektitiimeihin ja asiantuntijaorganisaatioihin: tiimin tehtävänä ei ole vain tukea esitettyä ratkaisua, vaan parantaa sitä.
Psykologinen turvallisuus mahdollistaa avoimen keskustelun
Tiimin osaamista voidaan hyödyntää vain, jos ihmiset uskaltavat käyttää sitä.
Psykologisella turvallisuudella tarkoitetaan tiimin yhteistä käsitystä siitä, että työyhteisössä voi ottaa ihmisten välisiä riskejä ilman kohtuutonta pelkoa nolostumisesta, torjutuksi tulemisesta tai aseman menettämisestä.
Tällaisia riskejä ovat esimerkiksi:
- eriävän mielipiteen esittäminen
- epävarmuuden myöntäminen
- virheestä kertominen
- vaikean kysymyksen esittäminen
- avun pyytäminen
- johtajan oletuksen haastaminen.
Amy Edmondsonin tutkimuksessa psykologinen turvallisuus liittyi tiimien oppimiskäyttäytymiseen, kuten palautteen pyytämiseen, virheistä keskustelemiseen, toiminnan arviointiin ja uusien ratkaisujen kokeilemiseen. (Massachusetts Institute of Technology)
Psykologinen turvallisuus ei tarkoita vaatimustason laskemista tai sitä, että kaikki näkemykset hyväksytään sellaisinaan.
Se tarkoittaa, että tiimin jäsenet voivat tuoda havaintonsa käsittelyyn. Sen jälkeen näkemyksiä voidaan arvioida kriittisesti tiedon, kokemuksen ja tavoitteiden perusteella.
Turvallinen keskustelu ei poista erimielisyyttä. Se tekee erimielisyydestä hyödyllistä.
Kollektiivinen älykkyys edellyttää tasapainoista osallistumista
Tiimin suorituskyky ei perustu vain sen älykkäimpään tai kokeneimpaan jäseneen.
Kollektiivista älykkyyttä koskevassa tutkimuksessa ryhmien suorituskyvyssä havaittiin yleinen yhteinen tekijä, joka ennusti menestymistä erilaisissa tehtävissä. Tutkimuksessa ryhmien suorituskyky liittyi muun muassa jäsenten sosiaaliseen herkkyyteen ja siihen, kuinka tasaisesti puheenvuorot jakautuivat. Se ei selittynyt yksin ryhmän parhaan jäsenen tai jäsenten keskimääräisellä yksilöllisellä älykkyydellä. (Science)
Käytännössä tämä tarkoittaa, että tiimin ajattelu heikkenee, jos keskustelu rakentuu vain yhden tai kahden henkilön ympärille.
Johtajan kannattaa tarkkailla:
- ketkä osallistuvat keskusteluun
- ketkä jäävät toistuvasti hiljaisiksi
- kuullaanko asiantuntijaa ennen mielipiteiden lukkiutumista
- arvioidaanko eriäviä näkemyksiä vai ohitetaanko ne
- kysytäänkö havaintoja myös niiltä, jotka ovat eri mieltä
- tuottaako keskustelu uutta ymmärrystä vai toistaako se jo tiedettyä.
Tasapuolinen osallistuminen ei tarkoita, että kaikkien on puhuttava yhtä kauan. Olennaista on, että päätöksen kannalta merkityksellinen osaaminen pääsee vaikuttamaan yhteiseen arvioon.
Johtajan oma toiminta ratkaisee
Johtaja voi omalla käyttäytymisellään joko avata tai sulkea keskustelun.
Jos johtaja esittää heti vahvan mielipiteensä, tiimin jäsenet alkavat helposti arvioida omia näkemyksiään suhteessa siihen. Keskustelun tavoitteeksi voi huomaamatta muodostua johtajan ajatuksen tukeminen eikä parhaan ratkaisun löytäminen.
Johtaja voi parantaa keskustelun laatua esimerkiksi:
- esittämällä oman kantansa vasta myöhemmin
- pyytämällä ensin havaintoja ennen ratkaisuja
- kysymällä, mitä tietoa vielä puuttuu
- kutsumalla esiin eriäviä näkemyksiä
- pyytämällä perustelut myös suosituimmalle vaihtoehdolle
- erottamalla ideoinnin, arvioinnin ja päätöksenteon toisistaan
- kiittämällä vaikean havainnon tai riskin esille tuomisesta.
Johtajan ei tarvitse luopua päätösvallastaan. Hänen tehtävänsä on käyttää tiimin osaamista päätöksen valmistelussa ja tehdä sen jälkeen selkeä ratkaisu.
Osallistaminen ei tarkoita päätösvastuun siirtämistä tiimille.
Erilaiset näkökulmat parantavat tilanneymmärrystä
Sama tilanne näyttää erilaiselta riippuen siitä, mistä näkökulmasta sitä tarkastellaan.
Esimerkiksi uuden palvelun käyttöönottoa voidaan arvioida:
- asiakkaan
- henkilöstön
- talouden
- teknologian
- riskienhallinnan
- toimeenpanon
- kilpailijan näkökulmasta.
Yksittäinen johtaja voi yrittää tarkastella kaikkia näkökulmia itse, mutta hän ei yleensä tunnista samoja yksityiskohtia kuin asiaan perehtynyt asiantuntija.
Tiimin arvo syntyy juuri tästä täydentävyydestä.
Erilaisten näkemysten hyödyntäminen ei kuitenkaan tarkoita rajatonta keskustelua. Johtajan pitää määrittää:
- mitä ongelmaa ratkaistaan
- mitä päätöstä valmistellaan
- millä perusteilla vaihtoehtoja arvioidaan
- milloin keskustelu päättyy
- kuka tekee lopullisen päätöksen.
Selkeä tavoite ja päätösprosessi muuttavat näkökulmien moninaisuuden hyödyksi. Ilman rakennetta keskustelu voi hajota yksityiskohtiin tai muuttua eri intressien väliseksi neuvotteluksi.
Esimerkki: hanke näyttää etenevän hyvin
Johtoryhmä arvioi tärkeän järjestelmähankkeen etenemistä.
Projektipäällikkö kertoo aikataulun olevan hallinnassa. Talousraportti ei osoita merkittävää ylitystä, ja toimittaja vakuuttaa seuraavan vaiheen valmistuvan suunnitellusti.
Kokonaiskuva näyttää myönteiseltä.
Tiimin jäsenillä on kuitenkin erillistä tietoa:
- käyttäjäorganisaatio ei ole ehtinyt osallistua testaukseen
- tietoturva-asiantuntija on tunnistanut ratkaisemattoman riippuvuuden
- henkilöstö arvioi koulutusajan liian lyhyeksi
- hankinta tietää toimittajan avainhenkilön olevan siirtymässä toiseen tehtävään
- yksi yksikkö suunnittelee samanaikaisesti päällekkäistä ratkaisua.
Jos keskustelu keskittyy vain projektin yhteiseen tilanneraporttiin, nämä tiedot voivat jäädä irrallisiksi havainnoiksi.
Kun johtaja pyytää jokaiselta osallistujalta erikseen:
- mikä havainto ei vielä näy yhteisessä tilannekuvassa
- mikä oletus voi olla väärä
- mikä voi estää tavoitteen saavuttamisen
- mitä vaihtoehtoa pitäisi vielä arvioida,
tiimin hajallaan oleva tieto alkaa muodostaa uuden kokonaiskuvan.
Päätös voi sen jälkeen olla erilainen kuin kokouksen alussa oletettiin.
Mitä hyötyä tiimin osaamisen hyödyntämisestä on?
Kun tiimin osaaminen tuodaan järjestelmällisesti yhteiseen käyttöön, organisaatio pystyy:
- muodostamaan laajemman tilannekuvan
- tunnistamaan riskejä aikaisemmin
- hyödyntämään hajallaan olevaa tietoa
- haastamaan vanhentuneita oletuksia
- kehittämään useampia toteuttamiskelpoisia vaihtoehtoja
- vähentämään ryhmäajattelun riskiä
- vahvistamaan ihmisten sitoutumista toimeenpanoon
- parantamaan päätösten perusteluja.
Tutkimuskirjallisuutta kokoavassa meta-analyysissä tiedon jakamisen ja tiimien suorituskyvyn välillä havaittiin myönteinen yhteys. Erityisen tärkeää on saada keskusteluun mukaan tieto, joka ei ole ennestään kaikkien tiedossa. (APA)
Tavoitteena ei ole tehdä jokaisesta päätöksestä pitkää yhteistä prosessia. Tavoitteena on tunnistaa tilanteet, joissa tiimin hajautunut osaaminen on päätöksen kannalta merkityksellistä.
Johtajan arviointikysymykset
Kun haluat hyödyntää tiimin osaamista paremmin, pysähdy kysymään:
- Mitä tietoa tai kokemusta tiimissä on, mutta ei vielä yhteisessä tilannekuvassa?
- Ketä emme ole vielä kuulleet?
- Minkä oletuksen pitäisi osoittautua oikeaksi, jotta suunnitelma toimisi?
- Mitä näkökulmaa keskustelusta puuttuu?
- Mikä voisi saada meidät muuttamaan kantaamme?
- Onko päätös jo käytännössä lukittu ennen keskustelua?
- Uskaltavatko ihmiset kertoa huonot uutiset ja eriävät näkemykset?
Kysymysten tarkoituksena ei ole pidentää kokousta. Niiden tarkoituksena on varmistaa, ettei päätöstä tehdä liian kapean tiedon tai liian aikaisen yksimielisyyden varassa.
Yhteenveto
Tiimin arvo ei synny siitä, että kokouksessa on monta asiantuntijaa.
Arvo syntyy vasta silloin, kun heidän tietonsa, kokemuksensa ja eriävät näkökulmansa yhdistetään päätöksenteon tueksi.
Johtajan tehtävänä on:
- tehdä keskustelusta turvallista mutta vaativaa
- saada myös hajallaan oleva tieto esille
- estää liian aikainen yksimielisyys
- haastaa oletuksia
- jäsentää vaihtoehdot
- tehdä lopuksi selkeä päätös.
Johtajan oppaassa tiimin osaamisen hyödyntäminen muutetaan käytännön työkaluksi, jonka avulla näkökulmat voidaan tuoda järjestelmällisesti yhteiseen käsittelyyn ennen päätöstä.
Kirjoittaja: Hannu Hyppönen on eversti evp., yleisesikuntaupseeri ja johtamisvalmentaja. Hänellä on yli 30 vuoden kokemus strategisesta, operatiivisesta ja taktisesta johtamisesta sekä kansainvälisistä organisaatioiden muutoshankkeista.