Häiriö- ja poikkeustilanteiden johtamiselle tule luoda edellytykset
Keskeinen tietojärjestelmä lakkaa toimimasta. Asiakastyö ruuhkautuu ja henkilöstö odottaa ohjeita. Johtajalta odotetaan nopeita päätöksiä, vaikka häiriön laajuus ja kesto ovat vielä epäselviä.
Tilanne vaikeutuu, jos lisäresurssien hankkimiseen tarvitaan tavoittamattoman henkilön lupa, asiantuntijat ovat kiinni muissa tehtävissä ja yksiköt antavat keskenään erilaisia ohjeita.
Häiriötilanteiden johtaminen tarvitsee tuekseen organisaation etukäteen sopimat valtuudet ja toimivat käytännön järjestelyt. Johtajan vastuun ja hänen käytettävissään olevien keinojen pitää vastata toisiaan.
Johtajan osaaminen tarvitsee toimivat edellytykset
Organisaatiossa voidaan kouluttaa johtajia tekemään päätöksiä epävarmuudessa, hyödyntämään tiimin osaamista ja priorisoimaan. Samalla on varmistettava, että johtajalla on mahdollisuus käyttää näitä taitoja omassa tehtävässään.
Epäselvät vastuut ja puutteellinen tuki kuluttavat aikaa juuri silloin, kun sitä on vähän. Päätökset viivästyvät, työ kasautuu samoille henkilöille ja eri yksiköiden ratkaisut voivat vaikeuttaa yhteisen tehtävän toteuttamista.
Barasan ja hänen kollegoidensa 34 empiirisen tutkimuksen katsauksessa organisaation resilienssiin liittyivät muun muassa johtamiskäytännöt, tiedonhallinta, resurssit, toimintakulttuuri ja yhteistyö. Organisaation kyky selviytyä häiriöistä muodostuu useista toisiaan tukevista tekijöistä. [1]
Sovi tärkein tehtävä ja päätösvalta etukäteen
Häiriössä tehtävät alkavat kilpailla samoista voimavaroista. Siksi organisaation on tunnistettava, mikä toiminta turvataan ensisijaisesti ja millainen vähimmäistulos siinä on saavutettava. Samalla on päätettävä, mitä muuta voidaan siirtää, vähentää tai keskeyttää.
Esimerkin järjestelmähäiriössä tärkein tehtävä voi olla kiireellisten asiakastapausten hoitaminen sovitulla vaihtoehtoisella tavalla. Sen turvaaminen voi edellyttää muun työn keskeyttämistä ja henkilöstön siirtämistä tehtävästä toiseen.
Johtajalla pitää olla selvät valtuudet näihin ratkaisuihin. Etukäteen sovitaan myös, missä tilanteessa päätös viedään ylemmälle tasolle ja kuka ratkaisee asian, jos ensisijainen vastuuhenkilö ei ole tavoitettavissa.
Päätösvaltissa tähän sovelletaan tehtäväjohtamista: yhteinen tarkoitus ja tavoiteltava lopputulos ohjaavat toimintaa, ja toimeenpanossa käytetään harkintaa sovituissa rajoissa. Johtajan tahto ja pelkistetty strategia auttavat tekemään valinnat ymmärrettäviksi.
Nimeä johtamisvastuu ja järjestä johtajan tuki
Organisaatiossa pitää tietää, kuka johtaa tilannetta, milloin tarvittavat tukijärjestelyt käynnistetään ja miten johtamisvastuu siirretään. Varahenkilön on tunnettava tehtävä, ja hänellä on oltava sen edellyttämät käyttöoikeudet.
Tilanteen johtaja tarvitsee myös valmistelutukea. Tilannekuvan kokoaminen, asiantuntijoiden yhteydenpito, vaihtoehtojen valmistelu ja päätösten seuranta voidaan jakaa nimetyille henkilöille. Pienessä organisaatiossa sama henkilö voi hoitaa useita tukitehtäviä.
Yhteinen työskentelyrytmi auttaa sovittamaan toiminnan yhteen. Lyhyessä tilannekatsauksessa selvitetään, mikä on muuttunut, mitä päätöstä tarvitaan ja mitä seuraavaksi tehdään. Jokaisesta päätöksestä kirjataan toimenpide, vastuuhenkilö ja seuraava tarkistusajankohta. Rytmiä tihennetään tai kevennetään tilanteen mukaan.
Varmista olennainen tieto ja mahdollisuus puhua suoraan
Päätöksenteon tueksi tarvitaan tieto, joka voi muuttaa toimintaa. Organisaation kannattaa määrittää kriittiset tietotarpeet: mitkä muutokset ilmoitetaan heti, kuka kokoaa tiedot ja kenelle ne välitetään.
Tilannekuvassa on erotettava toisistaan vahvistetut tiedot, arviot ja avoimet kysymykset. Myös tiedon ajankohta on tärkeä. Aiemmin paikkansa pitänyt tieto voi muuttuneessa tilanteessa johtaa väärään ratkaisuun.
Suomi.fi:n jatkuvuudenhallinnan ohjeistus korostaa tilannekuvan seurannan ja päivittämisen vastuiden sopimista sekä tilanteeseen nähden riittävää päivitystiheyttä. [2]
Tiedonkulku tarvitsee tuekseen toimintakulttuurin, jossa huono uutinen, virhe tai perusteltu eriävä havainto voidaan tuoda esiin ajoissa. Johtaja vahvistaa tätä kysymällä asiantuntijoiden näkemyksiä ja käsittelemällä havainnot asiallisesti. Työterveyslaitos nostaa henkilöstön osaamisen ja eri näkökulmien hyödyntämisen osaksi resilientin organisaation johtamista. [3]
Varmista päätösten toteuttamisen edellytykset
Päätösten toimeenpano edellyttää käytettävissä olevia ihmisiä, työvälineitä ja toimivia yhteyksiä. Kriittiset riippuvuudet pitää tunnistaa: mikä toiminta pysähtyy yhden henkilön, järjestelmän tai kumppanin puuttuessa?
Varahenkilöjärjestely, vaihtoehtoinen viestintäkanava tai korvaava toimintatapa kannattaa kokeilla käytännössä. Harjoituksessa voi esimerkiksi selvitä, ettei sijaisella ole tarvittavaa käyttöoikeutta tai ettei kumppanin yhteyshenkilöä tavoiteta sovitulla tavalla.
Kumppanien kanssa on sovittava myös häiriön aikaisesta tuesta ja tiedonvaihdosta. Huoltovarmuuskeskuksen SOPIVA-suositukset tarjoavat pohjan jatkuvuuden huomioimiselle sopimuksissa ja toimittajaverkostoissa. [4]
Suojaa toimintakyky tilanteen pitkittyessä
Häiriötilanteen hoitaminen lisää helposti työtä tavallisten tehtävien päälle. Organisaation on siksi tehtävä näkyvä päätös siitä, mitä muuta jätetään väliaikaisesti tekemättä. Myös tilanteen johtajalta voidaan siirtää sellaisia tehtäviä, jotka joku toinen pystyy hoitamaan.
Tilanteen pitkittyessä tarvitaan tehtävien vaihtoa, selkeää vastuun siirtoa ja mahdollisuus palautumiseen. Työterveyslaitoksen ohjeissa kuormituksen hallintaan kuuluvat muun muassa työn muokkaaminen, henkilöstöresurssien suunnittelu sekä palautumista tukevat työaika- ja taukojärjestelyt. [5]
Vastuullinen johtaminen sisältää myös sen tunnistamisen, milloin nykyinen työmäärä ei enää vastaa käytettävissä olevia voimavaroja. Tällöin organisaation johdon tehtävä on ratkaista, mitä vahvistetaan ja mistä tingitään.
Harjoittele koko johtamisen ketju ja toteuta korjaukset
Harjoituksessa kannattaa käydä läpi tapahtumaketju ensimmäisestä havainnosta päätöksiin, toimeenpanoon ja tilanteesta palautumiseen. Valitkaa omaan toimintaan sopiva häiriö ja tarkastelkaa, miten sovitut järjestelyt toimivat.
Kokeilkaa myös tilannetta, jossa tavallinen viestintäkanava ei toimi tai ensisijainen johtaja on poissa. Näin voidaan havaita esimerkiksi epäselvä päätösvalta, puuttuva yhteystieto tai järjestely, joka ei olekaan käytettävissä.
Harjoituksen tai todellisen häiriön jälkeen arvioidaan, mitä oli tarkoitus tapahtua, mitä tapahtui, miksi ja mitä muutetaan. Sopikaa korjauksille vastuuhenkilöt ja määräajat sekä se, miten niiden toteutuminen tarkistetaan.
Myös normaaliin toimintaan palaaminen tarvitsee johtamista. Kertyneet työjonot puretaan tärkeysjärjestyksessä, käytetyt voimavarat palautetaan ja henkilöstön kuormitusta seurataan vielä tilanteen rauhoituttua.
Aloita yhdestä todellisesta johtamistilanteesta
Suosittelen aloittamaan oman organisaation tutusta häiriöstä. Käykää johtoryhmässä tai tiimissä läpi viisi kysymystä:
Mikä tehtävä meidän on pystyttävä turvaamaan?
Kuka saa päättää tarvittavista muutoksista ja millä valtuuksilla?
Mistä saamme olennaisen tiedon ja asiantuntijatuen?
Miten varmistamme toteutuksen ja henkilöstön riittävyyden?
Mitä harjoitus tai todellinen tilanne on osoittanut järjestelyjen toimivuudesta?
Valitkaa vastauksista yksi korjattava puute. Nimetkää vastuuhenkilö ja sopikaa, milloin korjauksen toimivuus kokeillaan. Näin johtamisen edellytyksiä voidaan vahvistaa hallittavasti osana organisaation arkea.
Päätösvaltti johtamisen tukena
Päätösvaltti™ yhdistää OODA-ajattelun, tehtäväjohtamisen ja yhdeksän käytännön johtamisen työkalua. Niiden avulla voidaan harjoitella olennaisen tiedon tunnistamista, yhteisen tilanneymmärryksen muodostamista, päätöksentekoa ja toimeenpanoa.
Maksuton Johtajan opas antaa pohjan yhteiselle keskustelulle. Valitkaa oppaasta yksi työkalu ja soveltakaa sitä organisaationne todelliseen johtamistilanteeseen.
Lataa maksuton Johtajan opas ja valitse yksi käytännön parannus organisaationne johtamiseen.
Kun haluatte harjoitella yhteistä toimintatapaa ohjatusti, ota yhteyttä.
Hannu Hyppönen on eversti evp., yleisesikuntaupseeri ja johtamisen kehittäjä. Hän auttaa johtajia ja johtoryhmiä vahvistamaan päätöksentekoa ja toimeenpanoa erityisesti epävarmuudessa ja paineessa.
Lue myös
Miksi johtaminen on yksinkertaista, mutta vaikeaa?
Oletko tiimipelaaja vai yksilöpelaaja?
Lähteet
1 Barasa, Mbau ja Gilson (2018). Katsaus organisaation resilienssin tutkimuksiin. Avaa lähde
2 Suomi.fi. Päätä jatkuvuuden ja varautumisen prosessit. Avaa lähde
3 Työterveyslaitos. Johtaminen ja osallistumisen varmistaminen. Avaa lähde
4 Huoltovarmuuskeskus. Sopimuksiin perustuva varautuminen – SOPIVA. Avaa lähde
5 Työterveyslaitos. Työkuormituksen hallinta ja palautuminen kriisissä. Avaa lähde