Tässä Johtajan oppaan 4. työkalussa: Skenaariot tarkastellaan miten eri tulevaisuuksiin voidaan varautua skenaarioiden avulla.
Suunnitelma perustuu aina oletuksiin siitä, miten tilanne kehittyy.
Asiakaskysynnän oletetaan jatkuvan. Avainhenkilöiden uskotaan olevan käytettävissä. Toimittajan arvioidaan pysyvän aikataulussa. Rahoituksen, teknologian tai toimintaympäristön ei odoteta muuttuvan ratkaisevasti.
Ongelma syntyy, kun suunnitelma toimii vain yhdessä oletetussa tulevaisuudessa.
Johtajan keskeinen kysymys on:
Mitä voi tapahtua, ja miten toimimme erilaisissa tilanteissa?
Vaihtoehtoiset skenaariot auttavat tunnistamaan mahdollisia kehityskulkuja, arvioimaan niiden vaikutuksia ja valmistautumaan päätöksiin ennen kuin tilanne muuttuu kiireelliseksi.
Skenaario ei ole ennustus
Skenaarion tarkoituksena ei ole tietää varmasti, mitä tulevaisuudessa tapahtuu.
Se on johdonmukainen kuvaus yhdestä mahdollisesta tulevaisuudesta. Sen avulla voidaan arvioida, mitä nykyiselle suunnitelmalle tapahtuisi, jos keskeiset oletukset muuttuisivat.
OECD määrittelee strategisen ennakoinnin järjestelmälliseksi tavaksi tarkastella useita uskottavia tulevaisuuksia. Tavoitteena ei ole ennustaa yhtä tulevaisuutta, vaan tunnistaa vaihtoehtoisia kehityskulkuja, mahdollisuuksia, riskejä ja häiriöitä. (OECD)
Hyvä skenaario kysyy esimerkiksi:
- Mitä jos kysyntä kasvaa ennakoitua nopeammin?
- Mitä jos keskeinen resurssi ei ole käytettävissä?
- Mitä jos aikataulu lyhenee?
- Mitä jos kilpailija toimii odottamattomalla tavalla?
- Mitä jos kaksi ongelmaa toteutuu samanaikaisesti?
- Mitä jos nykyinen suunnitelma ei enää ole toteuttamiskelpoinen?
Skenaarioiden arvo ei ole siinä, osuuko jokin niistä täsmälleen oikeaan. Arvo syntyy siitä, että organisaatio joutuu haastamaan oletuksensa ja arvioimaan toimintakykyään erilaisissa olosuhteissa.
Yksi suunnitelma tekee toiminnasta haavoittuvaa
Organisaatiot rakentavat usein suunnitelman kaikkein todennäköisimmältä vaikuttavan kehityksen ympärille.
Tämä on ymmärrettävää, mutta vaarallista, jos vaihtoehtoja ei ole arvioitu.
Yhteen suunnitelmaan tukeutuminen voi johtaa siihen, että:
- poikkeava kehitys havaitaan liian myöhään
- ensimmäiset varoitusmerkit selitetään pois
- vaihtoehtoja aletaan rakentaa vasta kriisin aikana
- päätöksenteko hidastuu epävarmuuden kasvaessa
- toimintaa jatketaan liian pitkään vanhojen oletusten varassa
- mahdollisuudet jäävät hyödyntämättä.
Skenaariot eivät korvaa varsinaista suunnitelmaa. Ne tekevät siitä kestävämmän.
Britannian hallinnon Futures Toolkit on rakennettu tukemaan sellaisten politiikkojen ja strategioiden laatimista, jotka säilyvät toimintakykyisinä myös epävarmassa tulevaisuudessa. Skenaariotyö on yksi keino tunnistaa tulevia vaikutuksia ja tarvittavia toimia. (GOV.UK)
Tarkastele vähintään kolmea kehityskulkua
Johtamisen käytännössä skenaariotyö voidaan aloittaa kolmella vaihtoehdolla.
1. Suotuisa skenaario
Mitä tapahtuu, jos kehitys on oletettua myönteisempää?
Esimerkiksi:
- kysyntä kasvaa nopeasti
- uusi palvelu menestyy odotettua paremmin
- yhteistyökumppani tarjoaa uuden mahdollisuuden
- teknologia nopeuttaa toimintaa
- kilpailijan vetäytyminen avaa markkinaa.
Suotuisa kehitys voi aiheuttaa ongelmia, jos organisaatio ei pysty hyödyntämään mahdollisuutta. Kasvu voi ylittää kapasiteetin, heikentää laatua tai kuormittaa henkilöstöä.
Siksi myös onnistumiseen pitää varautua.
2. Haastava skenaario
Mitä tapahtuu, jos yksi tai useampi tärkeä oletus ei toteudu?
Esimerkiksi:
- hanke viivästyy
- kustannukset kasvavat
- kysyntä heikkenee
- henkilöstöresurssi vähenee
- asiakkaan vaatimukset muuttuvat.
Tämä skenaario auttaa arvioimaan, miten suunnitelmaa voidaan mukauttaa ilman, että tavoite menetetään kokonaan.
3. Pahin uskottava skenaario
Mitä tapahtuu, jos useita vakavia ongelmia toteutuu samanaikaisesti?
Pahin uskottava skenaario ei tarkoita mielikuvituksellista katastrofia. Sen pitää olla mahdollinen ja päätöksenteon kannalta merkityksellinen.
Tavoitteena on tunnistaa:
- mikä toiminnassa on suojattava
- mistä voidaan luopua
- mitä resursseja tarvitaan
- milloin jatkuvuussuunnitelma käynnistetään
- kuka tekee ratkaisevat päätökset.
Tämä ei ole pessimismiä. Se on toimintakyvyn rakentamista ennen vaikeaa tilannetta.
Skenaariot haastavat suunnitelman oletukset
Skenaariotyö kannattaa aloittaa tunnistamalla suunnitelman tärkeimmät oletukset.
Esimerkiksi:
- asiakkaat hyväksyvät uuden toimintamallin
- henkilöstö ehtii kouluttautua ennen käyttöönottoa
- keskeinen järjestelmä valmistuu aikataulussa
- tarvittava rahoitus säilyy
- toimittaja kykenee täyttämään velvoitteensa
- organisaation muut hankkeet eivät vie samoja resursseja.
Seuraavaksi kysytään:
Mitä suunnitelmalle tapahtuu, jos tämä oletus ei pidäkään paikkaansa?
Kaikkia mahdollisia tulevaisuuksia ei tarvitse kuvata. Riittää, että tunnistetaan ne epävarmuudet, joilla on suurin vaikutus tavoitteeseen ja toimintakykyyn.
Myös Naton strategisessa ennakoinnissa tarkastellaan muutosta ohjaavia tekijöitä, rakennetaan uskottavia skenaarioita ja arvioidaan niiden mahdollisia vaikutuksia tulevaan toimintaympäristöön. (NATO ACT)
Tunnista päätökset etukäteen
Skenaariotyö jää helposti yleiseksi keskusteluksi tulevaisuudesta.
Johtamisen kannalta tärkein vaihe on tunnistaa, mitä kussakin tilanteessa pitäisi päättää.
Jokaisesta skenaariosta kannattaa kysyä:
- Miten tämä kehitys vaikuttaa tavoitteeseemme?
- Mitä pitäisi jatkaa?
- Mitä pitäisi muuttaa?
- Mitä pitäisi lopettaa?
- Mitä päätöksiä tarvitaan?
- Mitkä resurssit ovat kriittisiä?
- Mikä havainto kertoo skenaarion olevan toteutumassa?
Viimeinen kysymys yhdistää skenaariot tilannekuvaan.
Kun varhaiset merkit on määritetty etukäteen, johtaja ei odota tilanteen varmistumista. Hän voi seurata kehitystä ja valmistella päätöksen ajoissa.
Esimerkki: uuden palvelun käyttöönotto
Organisaatio valmistautuu uuden digitaalisen palvelun julkaisemiseen.
Perussuunnitelman mukaan käyttöönotto tapahtuu kolmen kuukauden kuluttua. Henkilöstö koulutetaan, asiakkaat siirretään uuteen palveluun ja vanha järjestelmä poistetaan käytöstä.
Suotuisa skenaario
Asiakaskysyntä ylittää odotukset.
Organisaation pitää varautua:
- lisäämään asiakastukea
- kasvattamaan teknistä kapasiteettia
- nopeuttamaan henkilöstön koulutusta
- priorisoimaan tärkeimmät asiakasryhmät.
Haastava skenaario
Järjestelmän valmistuminen viivästyy kuukaudella.
Organisaation pitää arvioida:
- voidaanko käyttöönotto toteuttaa vaiheittain
- kuinka pitkään vanhaa järjestelmää ylläpidetään
- mitä asiakkaille viestitään
- miten lisäkustannukset katetaan.
Pahin uskottava skenaario
Järjestelmä viivästyy, avainhenkilö poistuu hankkeesta ja vanhan järjestelmän toimintavarmuus heikkenee.
Tällöin pitää päättää:
- mikä palvelutaso turvataan
- mitä toimintoja priorisoidaan
- mistä hankitaan korvaavaa osaamista
- milloin jatkuvuussuunnitelma käynnistetään
- kenellä on valtuus muuttaa käyttöönoton tavoitetta.
Skenaariot eivät ratkaise tilannetta valmiiksi. Ne tekevät päätöksenteosta nopeampaa, koska vaihtoehtoja ja vastuita on arvioitu ennen häiriötä.
Mitä hyötyä vaihtoehtoisista skenaarioista on?
Skenaariot auttavat:
- haastamaan suunnitelman oletuksia
- tunnistamaan riskejä ja mahdollisuuksia
- varautumaan useampaan kehityskulkuun
- testaamaan suunnitelman kestävyyttä
- tunnistamaan varhaisia varoitusmerkkejä
- valmistelemaan päätöksiä etukäteen
- vähentämään yllätyksiä
- nopeuttamaan toimintaa tilanteen muuttuessa.
Skenaariot eivät poista epävarmuutta. Ne parantavat organisaation kykyä toimia epävarmuudessa.
Johtajan arviointikysymykset
Kun haluat arvioida suunnitelman kestävyyttä, kysy:
- Mihin keskeisiin oletuksiin suunnitelmamme perustuu?
- Mitä tapahtuu, jos tärkein oletus ei toteudu?
- Mikä olisi suotuisa mutta vaativa kehitys?
- Mikä olisi haastava kehitys?
- Mikä on pahin uskottava tilanne?
- Mitä päätöksiä kukin skenaario edellyttäisi?
- Mitkä merkit kertoisivat tilanteen muuttumisesta?
- Mitä voimme valmistella jo nyt?
Yhteenveto
Hyvä suunnitelma ei perustu siihen, että tulevaisuus tunnetaan.
Se perustuu siihen, että organisaatio on arvioinut erilaisia mahdollisuuksia ja valmistautunut muuttamaan toimintaansa tilanteen kehittyessä.
Vaihtoehtoiset skenaariot auttavat johtajaa:
haastamaan oletukset, tunnistamaan mahdolliset kehityskulut ja valmistelemaan päätökset ajoissa.
Johtajan oppaassa vaihtoehtoiset skenaariot muutetaan käytännön työkaluksi, jolla tiimi voi arvioida suotuisaa, haastavaa ja pahinta uskottavaa kehitystä sekä määrittää tarvittavat päätökset ja varhaiset merkit.
Kirjoittaja: Hannu Hyppönen on eversti evp., yleisesikuntaupseeri ja johtamisvalmentaja. Hänellä on yli 30 vuoden kokemus strategisesta, operatiivisesta ja taktisesta johtamisesta sekä kansainvälisistä organisaatioiden muutoshankkeista.