Näin rakennetaan suorituskykyinen organisaatio ja tiimit epävarmuuteen

Kun tilanne muuttuu nopeasti, aikaa on vähän ja tieto on puutteellista, organisaation ja tiimin todellinen päätöksentekokyky tulee näkyviin.

Pystyykö tiimi muodostamaan yhteisen käsityksen tilanteesta?
Uskaltavatko ihmiset tehdä päätöksiä ilman jatkuvaa lupaa?
Kulkeeko tieto sinne, missä sitä tarvitaan?
Ja ennen kaikkea: kykeneekö organisaatio oppimaan ja muuttamaan toimintaansa nopeammin kuin ympäristö muuttuu?

Yhdysvaltalainen kenraali Stanley McChrystal joutui pohtimaan juuri näitä kysymyksiä johtaessaan erikoisjoukkojen muodostamaa kansainvälistä organisaatiota Irakissa.

Hänen havaintonsa oli yksinkertainen mutta merkittävä:

Erinomaiset yksittäiset tiimit eivät vielä muodosta erinomaista organisaatiota.

Ratkaisuksi syntyi myöhemmin kirjassa Team of Teams kuvattu toimintamalli.

Kun McChrystalin ajattelua verrataan tehtäväjohtamiseen, OODA-päätössykliin ja Päätösvaltti™-työkaluihin, muodostuu käyttökelpoinen malli sille, miten johtaja voi rakentaa suorituskykyisen tiimin paineen, epävarmuuden ja muutoksen keskelle.

Ongelma ei ollut osaamisessa vaan organisaation nopeudessa

McChrystalin johtamat erikoisjoukot koostuivat erittäin ammattitaitoisista yksiköistä. Jokainen niistä oli omassa tehtävässään tehokas.

Silti kokonaisuus kohtasi vastustajan, joka kykeni muuttamaan toimintatapaansa nopeasti, jakamaan tietoa verkostomaisesti ja tarttumaan tilanteisiin ilman raskasta komentoketjua. Perinteinen organisaatio oli rakennettu tehokkuutta varten. Vastustaja oli rakennettu sopeutumista varten.

Tämä johti keskeiseen havaintoon:

Muuttuvassa toimintaympäristössä tehokkuus ei yksin riitä. Organisaation on kyettävä sopeutumaan.

Ratkaisuksi McChrystal kehitti ajatuksen Team of Teamsista.

Sen ytimessä ovat neljä tekijää:

Common Purpose – yhteinen tarkoitus

Trust – luottamus

Shared Consciousness – yhteinen tilanneymmärrys

Empowered Execution – valtuutettu toiminta

Näistä muodostuu suorituskyvyn ketju:

Ymmärrä tarkoitus → jaa tieto → rakenna luottamus → anna toimivalta → toimi nopeasti.

Ajatus on hyvin lähellä sotilaallista tehtäväjohtamista.

1. Yhteinen tarkoitus ennen toimintaa

Nopeasti toimiva organisaatio tarvitsee ensin yhteisen suunnan.

McChrystal puhuu Common Purposesta.

Tehtäväjohtamisessa vastaava ajatus löytyy johtajan tahdosta, intentiosta – Commander’s Intent.

Johtajan tehtävä ei ole ensisijaisesti kertoa yksityiskohtaisesti, miten kaikki tehdään.

Hänen tehtävänsä on tehdä selväksi:

• mitä pitää saavuttaa
• miksi se on tärkeää
• mikä on haluttu lopputulos
• missä rajoissa ihmiset voivat toimia itsenäisesti.

Kun tämä on selvää, alaiset eivät tarvitse jatkuvasti uusia ohjeita tilanteen muuttuessa.

He voivat kysyä:

“Mikä ratkaisu vie meitä parhaiten kohti tavoitetta?”

Tässä Päätösvaltti™-järjestelmän Johtajan tahto toimii käytännön työkaluna.

Hyvä intentio luo organisaatiolle suunnan myös silloin, kun alkuperäinen suunnitelma ei enää toimi.

2. Tieto ei ole valtaa – se on toimintakykyä

Perinteisessä organisaatiossa tieto kulkee helposti ylöspäin.

Alainen raportoi johtajalle.

Johtaja kokoaa tietoa.

Johto analysoi.

Johto päättää.

Päätös kulkee takaisin alaspäin.

Vakaa ympäristö voi sallia tämän.

Nopeasti muuttuva ympäristö ei välttämättä salli.

McChrystal pyrki rakentamaan organisaation, jossa tieto jaettiin paljon laajemmin kuin perinteinen komentoketju olisi edellyttänyt.

Tavoitteena oli Shared Consciousness – yhteinen tietoisuus siitä, mitä ympärillä tapahtuu.

Päätösvaltti™ lähestyy samaa ongelmaa kahdella kysymyksellä:

Mitä meidän todella pitää tietää?

→ Kriittiset tietotarpeet.

Ja sen jälkeen:

Mitä tämä tieto tarkoittaa?

→ Mitä? Mitä sitten? Mitä seuraavaksi?

Ensimmäinen estää organisaatiota hukkumasta tietoon.

Toinen muuttaa tiedon ymmärrykseksi.

3. Johtajan ei tarvitse nähdä kaikkea

Yksi organisaation vaarallisimmista oletuksista on, että johtaja näkee tilanteen paremmin kuin muut.

Todellisuudessa johtajan näkökulma on aina rajallinen. Yksi henkilö näkee yhden osan tilanteesta. Tiimi voi nähdä paljon enemmän.

Siksi korkeaan suorituskykyyn kuuluu kyky hyödyntää organisaation kollektiivista ajattelua.

McChrystalin Team of Teams yhdisti eri yksiköiden tietoa ja näkemyksiä.

Tehtäväjohtaminen puolestaan perustuu siihen, että myös alaisilla on osaamista, harkintakykyä ja toimintavapautta.

Päätösvaltti™ tekee tästä konkreettisen työkalun:

Tiimin osaamisen hyödyntäminen.

Johtajan kysymys ei ole vain:

“Mitä minä ajattelen?”

vaan:

“Mitä muut näkevät, mitä minä en näe?”

Tämä parantaa vaihtoehtojen laatua, tuo esiin heikkoja signaaleja ja vähentää yhden näkökulman varaan rakentuvan päätöksen riskiä.

4. Älä yritä ennustaa tulevaisuutta – valmistaudu siihen

Epävarmassa ympäristössä johtaja ei voi tietää tarkasti, mitä seuraavaksi tapahtuu. Silti hän voi valmistautua. Skenaariotyöskentelyn tarkoitus ei ole ennustaa tulevaisuutta. Sen tarkoitus on vähentää yllätyksen vaikutusta.

Hyvä johtaja kysyy esimerkiksi:

Mitä jos tilanne kehittyy odotettua paremmin?

Mitä jos keskeinen oletuksemme osoittautuu vääräksi?

Mikä voisi aiheuttaa suurimman häiriön?

Mistä tunnistamme ajoissa, että tilanne on muuttumassa?

Päätösvaltti™-työkalussa tämä on:

Skenaariot – mitä jos?

Hyvä skenaario lyhentää päätöksentekoaikaa, koska vaihtoehtoa on jo ajateltu ennen kuin tilanne toteutuu.

5. Päätös pitää tehdä siellä, missä tieto on paras

Tässä McChrystalin ja tehtäväjohtamisen ajattelu kohtaavat ehkä kaikkein selvimmin.

McChrystal käyttää käsitettä:

Empowered Execution.

Tehtäväjohtaminen puolestaan perustuu hajautettuun toimeenpanoon ja alaisten oma-aloitteisuuteen johtajan intention puitteissa.

Periaate voidaan tiivistää:

Päätös pitäisi tehdä mahdollisimman lähellä paikkaa, jossa paras tieto ja toiminta kohtaavat.

Tämä ei tarkoita kontrollista luopumista. Se tarkoittaa kontrollin muuttamista.

Johto ei kontrolloi jokaista yksittäistä päätöstä. Se kontrolloi:

• tavoitetta
• rajoja
• resursseja
• prioriteetteja
• hyväksyttävää riskiä.

Tämän jälkeen organisaatiolle annetaan tilaa toimia.

Hyvä hajautettu johtaminen vaatii kuitenkin kaksi asiaa:

yhteisen ymmärryksen ja luottamuksen.

Ilman niitä hajauttaminen muuttuu helposti vain epäselväksi vastuuksi.

6. OODA tuo toimintaan rytmin

John Boydin tunnettu OODA-malli kuvaa päätöksenteon jatkuvana syklinä:

Observe – Orient – Decide – Act

eli:

Havaitse – Tulkitse – Päätä – Toimi.

McChrystalin Team of Teams voidaan nähdä organisaatiomallina, joka mahdollistaa tämän syklin nopean toiminnan.

Havaitse

Tieto liikkuu nopeasti ja laajasti.

Tulkitse

Organisaatio muodostaa yhteisen käsityksen tilanteesta.

Päätä

Päätös tehdään siellä, missä siihen on paras ymmärrys.

Toimi

Toimivalta mahdollistaa nopean toimeenpanon.

Sen jälkeen toiminnan vaikutuksia havainnoidaan uudelleen.

Uusi tieto käynnistää uuden kierroksen.

Tästä syntyy jatkuva sykli:

Havaitse → ymmärrä → päätä → toimi → arvioi → muuta toimintaa.

Tärkeä havainto on:

OODA kuvaa päätöksenteon dynamiikkaa. Team of Teams rakentaa organisaation, joka kykenee toteuttamaan sen nopeasti.

7. Tempo on kilpailuetu

Paineessa ei yleensä ole mahdollista odottaa täydellistä tietoa.

Johtajan pitää ymmärtää, milloin tietoa on riittävästi.

Liian aikainen päätös voi perustua puutteelliseen ymmärrykseen.

Liian myöhäinen päätös voi olla täysin oikea – mutta merkityksetön.

Siksi johtamisen yksi keskeinen taito on tempon hallinta.

Päätösvaltti™ käyttää tästä työkalua:

Rytmi ja liike.

Perusajatus on:

päätä riittävän hyvin, riittävän nopeasti ja säilytä aloite.

Tempo ei kuitenkaan tarkoita jatkuvaa kiirettä.

Hyvä tempo tarkoittaa sitä, että organisaation:

• tiedonkeruu
• tilannearvio
• päätöksenteko
• toimeenpano
• seuranta

muodostavat tarkoituksenmukaisen rytmin.

8. Korkean suorituskyvyn tiimi oppii nopeammin

McChrystalin ajattelussa yksi keskeinen ominaisuus on sopeutumiskyky – adaptability.

Suunnitelma ei ole lupaus tulevaisuudesta.

Se on paras tämänhetkinen arvio siitä, mitä kannattaa tehdä.

Kun todellisuus muuttuu, myös toiminnan täytyy muuttua.

Tässä After Action Review – AAR – on yksi käyttökelpoisimmista sotilasorganisaatioista siviilijohtamiseen siirtyneistä menetelmistä.

Arvioinnissa voidaan kysyä:

Mitä piti tapahtua?

Mitä tapahtui: missä onnistuttiin ja missä ei?

Miksi näin tapahtui?

Mitä teemme seuraavalla kerralla toisin?

Päätösvaltti™ käyttää samaa logiikkaa Pika-arvioinnissa.

Arviointi ei ole projektin loppuun kuuluva seremonia.

Sen pitäisi olla osa normaalia johtamisrytmiä.

Organisaatio, joka pystyy oppimaan jokaisesta suorituksesta, rakentaa vähitellen kilpailuetua.

Neljä mallia – yksi kokonaisuus

McChrystalin Team of Teams, tehtäväjohtaminen, OODA ja Päätösvaltti™ eivät ole vaihtoehtoisia malleja.

Ne vastaavat eri kysymyksiin.

Malli	Keskeinen kysymys
Team of Teams	Millaisen organisaation tarvitsemme?
Tehtäväjohtaminen	Miten ihmisiä johdetaan?
OODA	Miten päätöksenteko toimii muuttuvassa tilanteessa?
Päätösvaltti™	Millä käytännön työkaluilla johtaja ja tiimi toteuttavat tämän?

Niistä voidaan rakentaa yksi kokonaisuus:

Team of Teams = toimintamalli

Mission Command = johtamisfilosofia

OODA = päätöslogiikka

Päätösvaltti™ = käytännön työkalut ja harjoittelu

Kahdeksan periaatetta suorituskykyisen tiimin rakentamiseen

Näistä ajatuksista voidaan johtaa kahdeksan käytännön periaatetta.

1. Luo yhteinen tarkoitus

Kaikkien pitää ymmärtää, mitä tavoitellaan ja miksi.

2. Rakenna yhteinen tilanneymmärrys

Tietoa ei pidä kerätä vain johtajalle. Sitä pitää jakaa niille, jotka tarvitsevat sitä toimiakseen.

3. Rakenna luottamus ennen painetta

Luottamusta on vaikea rakentaa ensimmäisen kerran keskellä kriisiä.

4. Hyödynnä koko tiimin ajattelu

Johtajan näkökulma ei koskaan ole täydellinen.

5. Varaudu vaihtoehtoihin

Älä yritä ennustaa yhtä tulevaisuutta. Mieti, miten toimit eri tilanteissa.

6. Vie päätökset lähelle toimintaa

Anna ihmisille riittävä tarkoitus, tieto ja toimivalta.

7. Säilytä tempo

Täydellinen päätös liian myöhään voi olla huonompi kuin riittävän hyvä päätös ajoissa.

8. Opi nopeammin kuin ympäristö muuttuu

Arvioi toimintaa jatkuvasti ja muuta sitä, kun todellisuus muuttuu.

Päätöksentekokyky ei ole vain johtajan ominaisuus

Johtamisen kehittämisessä keskitytään usein yksilöön.

Miten johtaja analysoi?

Miten johtaja tekee päätöksen?

Miten johtaja toimii paineessa?

McChrystalin tärkein opetus vie huomion kuitenkin yksilöstä organisaatioon.

Hyvä päätöksenteko ei ole vain johtajan henkilökohtainen taito. Se on organisaation suorituskyky.

Korkean suorituskyvyn organisaatiossa:

• ihmiset ymmärtävät yhteisen tavoitteen
• tieto liikkuu nopeasti
• näkemyksiä yhdistetään
• päätökset voidaan tehdä lähellä toimintaa
• toimivalta vastaa vastuuta
• toimintaa arvioidaan jatkuvasti
• organisaatio oppii kokemuksestaan.

Siksi johtamisen kehittämisen seuraava askel ei ehkä ole enää pelkkä johtamisvalmennus.

Se on johtamisen ja päätöksenteon harjoittelu.

Johtajan, tiimin ja koko organisaation pitää harjoitella sitä, miten ne toimivat silloin, kun aikaa on vähän, tieto on puutteellista ja alkuperäinen suunnitelma ei enää päde.

Silloin todellinen suorituskyky ratkaisee.

Johtajan pika-arvio

Arvioi omaa tiimiäsi kahdeksalla kysymyksellä:

1. Ymmärtävätkö kaikki, mitä meidän pitää saada aikaan ja miksi?
2. Saavatko ihmiset tarvitsemansa tiedon riittävän nopeasti?
3. Uskaltavatko ihmiset tuoda esiin myös johtajan näkemyksestä poikkeavia havaintoja?
4. Hyödynnämmekö tiimin koko osaamista päätöksenteossa?
5. Olemme­ko miettineet, mitä teemme, jos keskeiset oletuksemme eivät toteudu?
6. Voidaanko päätöksiä tehdä riittävän lähellä toimintaa?
7. Onko päätöksentekomme riittävän nopeaa tilanteen vaatimuksiin nähden?
8. Arvioimmeko systemaattisesti toimintaamme ja muutammeko sitä opitun perusteella?

Jos useaan kysymykseen vastaus on ei, ongelma ei välttämättä ole yksittäisen johtajan päätöksentekotaidossa.

Ongelma saattaa olla koko organisaation päätöksentekokyvyssä.

Sovella käytäntöön

Päätösvaltti™ rakentuu samalle perusajatukselle:

hyvää päätöksentekoa ei opita vain lukemalla – sitä pitää harjoitella.

Päätösvaltti™ yhdistää OODA-ajattelun, tehtäväjohtamisen periaatteet ja käytännön päätöksentekotyökalut johtajan ja tiimin harjoitteluksi.

Tavoitteena ei ole lisätä teoriaa.

Tavoitteena on parempi toiminta silloin, kun päätöksellä on merkitystä.

Kirjoittaja: Hannu Hyppönen on eversti evp., yleisesikuntaupseeri ja johtamisvalmentaja. Hänellä on yli 30 vuoden kokemus strategisesta, operatiivisesta ja taktisesta johtamisesta sekä kansainvälisistä organisaatioiden muutoshankkeista.

Lähteitä ja jatkolukemista

Stanley McChrystal, Tantum Collins, David Silverman & Chris Fussell: Team of Teams – New Rules of Engagement for a Complex World.

Stanley McChrystal & Anna Butrico: Risk – A User’s Guide.

Stanley McChrystal: My Share of the Task.

Stanley McChrystal, Jeff Eggers & Jason Mangone: Leaders – Myth and Reality.

Stanley McChrystal: On Character – Choices That Define a Life.

John Boyd: OODA-ajattelu.

Mission Command -doktriinit ja tehtäväjohtamisen periaatteet.