Johtajan tehtävä ei ole poistaa kaikkea riskiä.
Se ei ole edes mahdollista.
Johtajan tehtävä on ymmärtää, mitä tavoitellaan, mitä voidaan menettää, mitä voidaan voittaa ja millainen riski tavoitteen saavuttamiseksi kannattaa hyväksyä.
Hyvä päätöksenteko ei siksi tarkoita mahdollisimman varovaista päätöksentekoa. Joskus kaikkein vaarallisin vaihtoehto on odottaa.
Myös päättämättä jättäminen sisältää riskin
Michael Niewöhner käsittelee kirjoituksessaan One Decision. One Moment. One Consequence tilannetta, jossa johtajan on tehtävä ratkaisu ennen kuin kaikki tieto on käytettävissä.
Tämä on johtamisen arkea.
Harvoin johtajalla on samanaikaisesti:
- kaikki tarvittava tieto
- riittävästi aikaa
- varmuus vaihtoehtojen seurauksista
- täydellinen käsitys toimintaympäristön muutoksesta.
Silti päätös on tehtävä.
Keskeinen havainto on yksinkertainen: Odottaminen ei poista riskiä. Se muuttaa sitä.
Kun päätöstä lykätään, voidaan menettää aikaa, aloite, mahdollisuus, asiakkaan luottamus, kilpailuasema tai kyky vaikuttaa tilanteeseen.
Siksi johtajan tulisi verrata aina kahta asiaa:
Mikä on toiminnan riski? ja
Mikä on toimimattomuuden riski?
Jälkimmäinen jää yllättävän usein arvioimatta.
Riskienhallinta ja riskin ottaminen eivät ole sama asia
Organisaatioissa puhutaan paljon riskienhallinnasta.
Tunnistetaan riskejä, arvioidaan niiden todennäköisyyttä ja vaikutuksia sekä kirjataan hallintatoimenpiteitä.
Tämä on tarpeellista.
Mutta johtamisen näkökulmasta se ei vielä riitä.
Riskimatriisi ei tee päätöstä.
Lopulta jonkun täytyy ratkaista:
Onko tavoiteltava hyöty jäljelle jäävän riskin arvoinen?
Tässä siirrytään riskienhallinnasta riskin ottamiseen.
Sotilasjohtamisessa tätä kuvataan käsitteellä prudent risk – harkittu riski.
Ajatus ei ole ottaa mahdollisimman paljon riskiä. Eikä kyse ole uhkarohkeudesta. Kyse on siitä, että johtaja hyväksyy tietoisesti riskin silloin, kun se on perusteltu suhteessa tavoiteltavaan vaikutukseen.
Harkittu riski ei ole uhkarohkeutta
Näiden välillä on olennainen ero.
Uhkarohkea riski otetaan ilman riittävää yhteyttä tavoitteeseen, vaihtoehtojen arviointia tai seurausten ymmärtämistä.
Harkittu riski perustuu arvioon siitä, että tavoiteltava hyöty oikeuttaa riskin ja että riskiä on pienennetty niin paljon kuin tilanteessa on tarkoituksenmukaista.
Hyvä johtaja ei siis kysy vain:
Kuinka voimme välttää tämän riskin?
Parempi kysymys on:
Kuinka paljon riskiä meidän kannattaa hyväksyä tämän tavoitteen saavuttamiseksi?
Tämä muuttaa koko ajattelutavan.
Riski on aina suhteessa tavoitteeseen
Riskiä ei pitäisi arvioida irrallisena lukuna.
Sama riski voi olla yhdessä tilanteessa täysin perusteeton ja toisessa välttämätön.
Jos tavoiteltava hyöty on pieni, suurta riskiä ei kannata hyväksyä.
Jos tavoitteella on ratkaiseva merkitys, myös suurempi riski voi olla perusteltu.
Siksi riskipäätöksen pitäisi alkaa tavoitteesta.
Mitä yritämme saada aikaan?
Vasta tämän jälkeen voidaan arvioida:
- mitä onnistuminen tuottaa
- mitä epäonnistuminen aiheuttaa
- mikä voi estää tavoitteen saavuttamisen
- mitä voidaan tehdä riskin pienentämiseksi
- mikä riski jää jäljelle.
Tämä on käytännössä Ends–Ways–Means-ajattelua sovellettuna riskiin:
Ends: mitä haluamme saavuttaa?
Ways: miten aiomme saavuttaa sen?
Means: millä voimavaroilla?
Risk: mitä voi tapahtua, jos oletuksemme eivät pidä?
Suurin johtamisvirhe voi olla liian vähäinen riskinotto
Riskienhallintajärjestelmät voivat myös synnyttää ongelman.
Organisaatio voi alkaa palkita varovaisuutta enemmän kuin tuloksia.
Kun epäonnistumista pelätään enemmän kuin menetettyä mahdollisuutta, päätökset hidastuvat.
Se näkyy esimerkiksi näin:
“Tarvitsemme vielä lisää tietoa.”
“Selvitetään asia vielä kerran.”
“Palataan tähän seuraavassa kokouksessa.”
“Emme voi vielä olla varmoja.”
Kaikki nämä voivat olla perusteltuja.
Mutta ne voivat myös olla päätöksenteon lykkäämistä.
Täydellistä varmuutta ei useimmissa tärkeissä johtamispäätöksissä koskaan saavuteta.
Siksi johtajan on joskus päätettävä, milloin tieto on riittävän hyvää päätöksen tekemiseksi.
Miksi riskin ottaminen on vaikeaa?
Riskipäätös ei ole vain rationaalinen laskelma.
Myös ihmisen oma ajattelu vaikuttaa siihen.
Daniel Kahnemanin ja Amos Tverskyn tutkimukset osoittivat, että ihmiset suhtautuvat tappioihin ja voittoihin eri tavalla. Mahdollinen menetys tuntuu usein voimakkaammalta kuin vastaavan suuruinen mahdollinen hyöty.
Johtamisessa tämä voi synnyttää esimerkiksi:
Loss aversion – tappion välttäminen.
Nykyisen tilanteen menettämistä pelätään enemmän kuin uuden mahdollisuuden saavuttamista arvostetaan.
Status quo bias – nykytilan suosiminen.
Tekemättä jättäminen tuntuu turvallisemmalta kuin aktiivinen päätös.
Confirmation bias – vahvistusharha.
Etsimme tietoa, joka tukee jo valitsemaamme vaihtoehtoa.
Overconfidence – liiallinen varmuus.
Toisessa ääripäässä johtaja voi aliarvioida riskin ja yliarvioida oman kykynsä hallita tilanteen.
Siksi hyvä riskipäätös tarvitsee rakenteen.
Päätösvaltti™ Risk Check – kuusi kysymystä ennen riskipäätöstä
Riskin arvioinnin ei tarvitse olla monimutkaista. Ennen merkittävää päätöstä voidaan käydä läpi kuusi kysymystä.
1. Tavoite – mitä yritämme saavuttaa?
Mikä on päätöksen tarkoitus?
Mitä tapahtuu, jos onnistumme?
Jos tavoite ei ole selvä, myöskään hyväksyttävää riskiä ei voida määritellä.
2. Hyöty – miksi riski kannattaa ottaa?
Mikä on tavoiteltava hyöty?
Onko mahdollinen vaikutus riittävän merkittävä suhteessa riskiin?
Jos riskillä ei ole yhteyttä tärkeään tavoitteeseen, kyseessä voi olla tarpeeton riski.
3. Riski – mitä voi mennä pieleen?
Mitä oletamme?
Mikä oletuksista on kriittisin?
Mitä tapahtuu, jos se osoittautuu vääräksi?
Gary Kleinin kehittämä premortem on tähän tehokas menetelmä:
Kuvittele, että päätös epäonnistui täydellisesti.
Miksi se epäonnistui?
4. Toimimattomuuden riski – mitä tapahtuu, jos emme tee mitään?
Tämä kysymys pitäisi esittää lähes aina.
Mitä menetämme, jos odotamme viikon?
Kuukauden?
Vuoden?
Voiko päätöksen lykkääminen tehdä myöhemmästä ratkaisusta vaikeamman tai kalliimman?
5. Hallintatoimet – miten pienennämme riskiä?
Kaikkea riskiä ei tarvitse hyväksyä sellaisenaan.
Sitä voidaan:
välttää → poistaa → pienentää → siirtää → hyväksyä.
Tavoitteena ei ole nollariski.
Tavoitteena on saada jäljelle jäävä riski tasolle, jonka johtaja voi tietoisesti hyväksyä.
6. Päätöspiste – milloin meidän on päätettävä?
Mikä tieto vielä todella muuttaisi päätöstä?
Milloin odottamisesta alkaa aiheutua enemmän haittaa kuin lisätiedosta saadaan hyötyä?
Ja kaikkein tärkeimpänä:
Kuka saa hyväksyä tämän riskin?
Riskinotto ja päätösvalta kuuluvat yhteen.
Riskin ottaminen osana OODA-silmukkaa
Riskipäätös sopii hyvin OODA-ajatteluun.
Havaitse – Observe
Mitä tiedämme?
Mitä emme tiedä?
Mitkä ovat ensimmäiset merkit riskin toteutumisesta?
Tulkitse – Orient
Mitä vaihtoehtoja meillä on?
Mikä on toiminnan riski?
Mikä on toimimattomuuden riski?
Mitkä oletukset ovat kriittisiä?
Päätä – Decide
Minkä vaihtoehdon valitsemme?
Minkä jäljelle jäävän riskin hyväksymme?
Kuka riskin hyväksyy?
Toimi – Act
Toteuta päätös.
Älä käytä kaikkea aikaa riskin analysointiin ja jätä toimintaa tekemättä.
Arvioi
Muuttuiko riski?
Pitivätkö oletukset?
Tarvitaanko uusi päätös?
Mitä opimme seuraavaa kertaa varten?
Riskienhallinta ei siis pääty päätökseen.
Se jatkuu koko toimeenpanon ajan.
Johtajan kannattaa määrittää myös riskinottohalukkuus
Yksittäisten riskien lisäksi organisaation pitäisi ymmärtää oma risk appetite – riskinottohalukkuutensa.
Kuinka paljon epävarmuutta olemme valmiit hyväksymään tavoitteen saavuttamiseksi?
Ilman tätä ihmiset tekevät helposti erilaisia tulkintoja.
Yksi johtaja ottaa aktiivisesti riskiä.
Toinen välttää sitä.
Kolmas siirtää jokaisen vaikean päätöksen ylemmälle tasolle.
Tulos on hidas organisaatio.
Tehtäväjohtamisen kannalta asia on erityisen tärkeä.
Jos alaiselle annetaan vastuu mutta ei oikeutta ottaa tehtävän toteuttamiseen liittyvää kohtuullista riskiä, todellista toiminnanvapautta ei synny.
Johtajan intentio kertoo, mitä pitää saavuttaa.
Riskinottohalukkuus auttaa ymmärtämään, kuinka paljon epävarmuutta tavoitteen saavuttamisessa voidaan hyväksyä.
Kolme kysymystä johtoryhmän keskusteluun
Seuraavan merkittävän päätöksen yhteydessä kannattaa kysyä:
1. Mitä riskiä otamme, jos päätämme toimia?
2. Mitä riskiä otamme, jos päätämme olla toimimatta?
3. Kumpi näistä riskeistä vie meidät lähemmäksi tavoitettamme?
Jo nämä kolme kysymystä voivat muuttaa keskustelun.
Riskistä tulee esteen sijasta osa päätöksentekoa.
Hyvä johtaja ei vältä kaikkea riskiä
Johtamiseen liittyy aina epävarmuutta. Jos johtaja odottaa täydellistä tietoa, täydellistä suunnitelmaa ja täydellistä varmuutta, päätös voi tulla liian myöhään. Siksi hyvä johtaminen ei ole riskittömyyttä.
Se on kykyä: tunnistaa riski, ymmärtää sen merkitys, pienentää sitä mahdollisuuksien mukaan ja hyväksyä jäljelle jäävä riski tietoisesti.
Joskus oikea päätös on olla toimimatta.
Joskus oikea päätös on odottaa.
Mutta myös niiden tulee olla tietoisia riskipäätöksiä.
Johtajan tehtävä ei ole kysyä: “Miten vältämme kaiken riskin?”
Parempi kysymys on: “Mikä on oikea riski ottaa juuri nyt, jotta saavutamme tavoitteemme?”
Siinä on harkitun riskinoton ydin.
Päätösvaltti™ – Risk Check
Ennen tärkeää päätöstä:
Tavoite → Hyöty → Riski → Toimimattomuuden riski → Hallintatoimet → Päätöspiste
Kuusi kysymystä.
Yksi tarkoitus: tehdä riskistä tietoinen osa päätöstä – ei päätöksenteon este.
Kirjoittaja: Hannu Hyppönen on eversti evp., yleisesikuntaupseeri ja johtamisvalmentaja. Hänellä on yli 30 vuoden kokemus strategisesta, operatiivisesta ja taktisesta johtamisesta sekä kansainvälisistä organisaatioiden muutoshankkeista.
Lähteitä ja jatkolukemista
- Michael Niewöhner: One Decision. One Moment. One Consequence., 2026
- U.S. Army: ATP 5-19 Risk Management
- U.S. Army Mission Command doctrine: Accept Prudent Risk
- ISO 31000: Risk Management – Guidelines
- HM Treasury: The Orange Book – Management of Risk
- COSO: Enterprise Risk Management and Risk Appetite
- Daniel Kahneman & Amos Tversky: Prospect Theory
- Gary Klein: Performing a Project Premortem
- OECD: Strategic Foresight and decision-making under uncertainty