Strategiaa päivitetään. Riskit arvioidaan. Budjetit hyväksytään. Mutta kuinka usein johtoryhmä harjoittelee itse päätöksentekoa?
Useimmissa organisaatioissa harjoitellaan paljon asioita. Myyntiä, asiakaspalvelua, tietoturvaa, projektinhallintaa, järjestelmien käyttöä ja erilaisia prosesseja. Nämä kaikki ovat tärkeitä. Silti yksi johtamisen tärkeimmistä taidoista jää usein harjoittelematta: päätöksenteko epävarmuudessa.
Todellisessa elämässä päätökset tehdään harvoin täydellisen tiedon varassa. Asiakkaiden tarpeet muuttuvat, kilpailijat reagoivat nopeasti, markkinat heiluvat ja organisaation omat resurssit muuttuvat. Juuri silloin johtoryhmän pitäisi kyetä muodostamaan yhteinen tilannekuva, valitsemaan toimintalinja ja käynnistämään toimeenpano.
Kriisissä on kuitenkin myöhäistä opetella yhteistä päätöksentekoa.
Suurin ongelma ei yleensä ole tiedon puute
Moni ajattelee, että huonot päätökset johtuvat liian vähäisestä tiedosta. Käytännössä ongelma on usein päinvastainen: tietoa on paljon, mutta siitä ei muodostu yhteistä ymmärrystä.
Johtoryhmän jäsenet tarkastelevat samaa tilannetta eri näkökulmista.
- Myynti näkee asiakkaat.
- Talous näkee kassavirran.
- Tuotanto näkee kapasiteetin.
- HR näkee henkilöstön.
- Toimitusjohtaja yrittää nähdä kokonaisuuden.
Kaikki ovat oikeassa – mutta vain omasta näkökulmastaan.
Jos yhteistä tilannekuvaa ei synny, keskustelu muuttuu helposti mielipiteiden vaihtamiseksi. Päätökset viivästyvät tai kompromisseista tulee epäselviä. Vielä pahempaa on, että päätös voidaan tehdä, mutta yhteistä sitoutumista sen toimeenpanoon ei synny.
Hyvä päätös ilman yhteistä ymmärrystä johtaa helposti heikkoon toteutukseen.
Parhaat organisaatiot rakentavat ensin yhteisen tilannekuvan
Vaativissa toimintaympäristöissä päätöksiä ei tehdä yksittäisten havaintojen perusteella. Ensin rakennetaan yhteinen käsitys tilanteesta.
Puolustusvoimissa, pelastusorganisaatioissa, ilmailussa ja monissa kansainvälisissä kriisinhallintaorganisaatioissa päätöksenteko perustuu samaan ajatukseen:
Ensin muodostetaan yhteinen tilannekuva. Vasta sen jälkeen tehdään päätös.
Samaa periaatetta voidaan soveltaa erinomaisesti myös yritysjohtamiseen.
Neljä näkökulmaa muodostavat paremman kokonaiskuvan
Yksi ihminen ei pysty näkemään kaikkea. Siksi päätöksenteossa kannattaa tarkastella samaa tilannetta useasta näkökulmasta.
Yksi toimiva tapa on jakaa analyysi neljään näkökulmaan:
- Asiakkaat – miten asiakkaiden tarpeet ja käyttäytyminen muuttuvat?
- Markkinat – mitä kilpailussa ja toimintaympäristössä tapahtuu?
- Tarjooma – vastaavatko tuotteemme ja palvelumme muuttuvaan tilanteeseen?
- Organisaatio – riittävätkö osaaminen, resurssit ja johtaminen toteuttamaan valitut ratkaisut?
Kun nämä näkökulmat yhdistetään, syntyy huomattavasti monipuolisempi ja realistisempi tilannekuva kuin yhden henkilön analyysillä.
Tulevaisuutta ei tarvitse ennustaa – siihen pitää varautua
Hyvä johtoryhmä ei yritä arvata yhtä oikeaa tulevaisuutta.
Sen sijaan se tarkastelee vähintään kolmea vaihtoehtoa:
- Todennäköinen skenaario – miten tilanteen arvioidaan etenevän?
- Negatiivinen skenaario – mikä voi mennä huonommin kuin odotamme?
- Pahin uskottava skenaario – mikä vakava mutta mahdollinen kehityskulku vaarantaisi tavoitteemme?
Tavoitteena ei ole löytää oikeaa ennustetta.
Tavoitteena on tehdä parempi päätös.
Päätös syntyy yhteisestä keskustelusta
Harjoituksen tärkein vaihe ei ole skenaarioiden laatiminen.
Ratkaisevaa on se, että eri näkökulmat ja skenaariot yhdistetään yhdeksi yhteiseksi tilannekuvaksi. Sen pohjalta johtoryhmä valmistaa päätösesityksen toimitusjohtajalle tai hallitukselle.
Päätösesityksen tarkoituksena ei ole kertoa kaikkea mahdollista, vaan vastata muutamaan olennaiseen kysymykseen:
- Mitä päätämme tehdä?
- Miksi tämä päätös tehdään?
- Millainen lopputulos halutaan saavuttaa?
- Mitkä ovat tärkeimmät prioriteetit?
- Mitkä riskit on tunnistettu?
- Mitkä ovat ensimmäiset toimenpiteet?
Samalla myös muut skenaariot saavat uuden roolin. Niitä ei hylätä, vaan ne muodostavat perustan organisaation varautumis- ja valmiussuunnitelmille.
Toisin sanoen:
- Yksi yhteinen skenaario ohjaa päätöksentekoa ja toimeenpanoa.
- Muut skenaariot ohjaavat varautumista.
Päätöksentekoa voidaan harjoitella
Moni organisaatio järjestää strategiapäiviä, mutta harvempi harjoittelee sitä, miten strategisia päätöksiä todella tehdään.
Päätöksentekoa voidaan kuitenkin harjoitella samalla tavalla kuin mitä tahansa muutakin johtamisen taitoa.
Kun harjoittelu tapahtuu turvallisessa ympäristössä, johtoryhmä oppii:
- muodostamaan yhteisen tilannekuvan
- hyödyntämään erilaisia näkökulmia
- tunnistamaan vaihtoehtoisia kehityskulkuja
- rakentamaan yhteisen päätösesityksen
- sitoutumaan yhteiseen toimeenpanoon.
Todellisessa tilanteessa nämä taidot näkyvät nopeampana päätöksentekona, parempana yhteistyönä ja selkeämpänä johtamisena.
Lopuksi
Johtoryhmän tärkein tehtävä ei ole tuottaa mahdollisimman paljon analyysejä.
Sen tärkein tehtävä on tehdä oikea-aikaisia päätöksiä, joiden taakse koko organisaatio voi sitoutua.
Siksi päätöksentekoa kannattaa harjoitella silloin, kun aikaa vielä on.
Kriisissä ratkaisevaa ei yleensä ole se, kuinka paljon tietoa organisaatiolla on.
Ratkaisevaa on, kuinka nopeasti ihmiset muodostavat yhteisen tilannekuvan, tekevät yhteisen päätöksen ja käynnistävät toimeenpanon.
Haluatko kehittää johtoryhmäsi päätöksentekoa?
Päätösvaltti™-skenaarioharjoitus on käytännönläheinen valmennus, jossa johtoryhmä harjoittelee päätöksentekoa epävarmuudessa todentuntuisen liiketoimintatilanteen avulla.
Harjoitus yhdistää:
- OODA-ajattelun
- yhteisen tilannekuvan muodostamisen
- vaihtoehtoisten skenaarioiden arvioinnin
- osallistavan päätöksenteon
- ja toimeenpanon käynnistämisen.
Tavoitteena ei ole löytää yhtä oikeaa vastausta.
Tavoitteena on rakentaa yhteinen päätös, jonka organisaatio pystyy toteuttamaan.
Tutustu Mitä valmennuksilla pitää saada aikaan tai ota yhteyttä – rakennetaan organisaatiollenne oma päätöksentekoharjoitus.
Kirjoittaja: Hannu Hyppönen, eversti evp., yleisesikuntaupseeri ja johtamisvalmentaja. Yli 30 vuoden kokemus strategisesta, operatiivisesta ja taktisesta johtamisesta sekä kansainvälisistä muutoshankkeista.