Asiantuntijasta johtajaksi – oma osaaminen ei enää riitä

Asiantuntijasta johtajaksi

Moni johtaja valitaan tehtäväänsä siksi, että hän on menestynyt asiantuntijana.

Hän tuntee työn, ratkaisee vaikeita ongelmia ja kantaa vastuuta. Hänellä on usein vahva substanssiosaaminen ja työyhteisön luottamus.

Silti juuri siirtyminen asiantuntijasta johtajaksi on yksi työuran vaativimmista muutoksista.

Kyse ei ole vain uudesta tehtävänimikkeestä, henkilöstövastuusta tai lisääntyneistä kokouksista. Johtajaksi siirtyminen muuttaa työn tarkoituksen, onnistumisen mittarit ja vähitellen myös ammatillisen identiteetin.

Asiantuntijana ihminen menestyy omalla osaamisellaan.

Johtajana hänen on saatava muut onnistumaan.

Asiantuntijasta johtajaksi siirtyminen merkitsee muutosta omasta suorittamisesta tiimin onnistumisen mahdollistamiseen.

Paras asiantuntija ei automaattisesti ole paras johtaja

Organisaatioissa on luonnollista ylentää hyvin suoriutuvia asiantuntijoita. Vahvasta substanssiosaamisesta on johtajalle paljon hyötyä.

Se ei kuitenkaan yksin osoita valmiutta johtaa ihmisiä.

Tutkimuksissa on havaittu, että vahva henkilökohtainen suoritus ei automaattisesti ennusta menestystä johtajana. Ilmiö tunnetaan Peterin periaatteena: ihminen ylennetään sen perusteella, miten hyvin hän suoriutuu nykyisessä tehtävässään, vaikka seuraava tehtävä vaatii osittain aivan toisenlaista osaamista.

Hyvä asiantuntija osaa tehdä työn itse.

Hyvän johtajan on osattava rakentaa edellytykset sille, että muut pystyvät tekemään työn hyvin.

Tämä on keskeinen ero asiantuntijuuden ja johtajuuden välillä.

Johtajaksi siirtyminen on roolin ja identiteetin muutos

Asiantuntijan identiteetti rakentuu usein osaamisen ympärille.

Hän kysyy:

• Mitä minä osaan?
• Miten ratkaisen tämän ongelman?
• Miten varmistan oman työni laadun?
• Miten osoitan olevani pätevä?

Johtajan kysymysten pitäisi vähitellen muuttua:

• Mitä meidän on saatava aikaan?
• Mitä tiimin pitää ymmärtää?
• Kenen osaamista tässä tilanteessa tarvitaan?
• Miten jaan vastuun tarkoituksenmukaisesti?
• Miten varmistan, että ihmiset pystyvät onnistumaan?

Muutos ei tarkoita asiantuntijuudesta luopumista.

Se tarkoittaa, ettei oma asiantuntijuus saa enää olla johtajan tärkein toimintatapa.

Johtajan arvo ei synny siitä, että hän tietää aina eniten. Se syntyy siitä, että hän pystyy kokoamaan eri ihmisten osaamisen yhteiseksi toimintakyvyksi.

Juuri vahvuudet voivat muuttua johtamisen esteiksi

Uusi johtaja käyttää helposti samoja toimintatapoja, joilla hän menestyi asiantuntijana.

Hän tekee paljon itse, ratkaisee vaikeimmat ongelmat ja tarkistaa työn yksityiskohtaisesti. Lyhyellä aikavälillä tämä voi näyttää tehokkaalta.

Johtaja on osaava, ahkera ja jatkuvasti mukana.

Pidemmällä aikavälillä seuraukset voivat kuitenkin olla haitallisia:

• johtaja kuormittuu
• päätökset keskittyvät yhdelle henkilölle
• työntekijät odottavat johtajan ratkaisuja
• vastuunotto vähenee
• tiimin osaaminen ei kehity
• johtajasta muodostuu toiminnan pullonkaula.

Hyvä kysymys uudelle johtajalle on:

Toimiiko tiimini vain silloin, kun olen itse paikalla ratkaisemassa ongelmat?

Jos vastaus on kyllä, johtaja toimii ehkä edelleen ensisijaisesti asiantuntijana.

Kolme ratkaisevaa siirtymää

Asiantuntijasta johtajaksi kehittymistä voidaan tarkastella kolmen keskeisen siirtymän kautta.

1. Vastauksista kysymyksiin

Asiantuntija osoittaa osaamistaan antamalla oikeita vastauksia.

Johtajan tehtävänä ei kuitenkaan ole vastata ensimmäisenä jokaiseen kysymykseen. Hänen pitää auttaa tiimiä ajattelemaan, arvioimaan vaihtoehtoja ja ottamaan vastuuta ratkaisuista.

Johtaja voi aloittaa kysymällä:

• Mitä tiedämme varmasti?
• Mitä oletamme?
• Mitä emme vielä tiedä?
• Mikä tässä on varsinainen ongelma?
• Mitä vaihtoehtoja meillä on?
• Mitä suosittelette ja miksi?
• Mitkä ovat vaihtoehtojen riskit?

Kun johtaja kertoo aina ensin oman näkemyksensä, tiimin jäsenet alkavat helposti mukauttaa ajatteluaan siihen.

Kun johtaja kysyy ensin, hän saa käyttöönsä koko tiimin osaamisen.

Tämä ei tarkoita päätösvastuun välttämistä. Johtajan on edelleen tehtävä tarvittavat päätökset.

Paremmat kysymykset tuottavat kuitenkin yleensä parempia päätöksiä.

2. Tekemisestä mahdollistamiseen

Asiantuntija osoittaa pätevyyttään tekemällä.

Johtajan on usein osoitettava pätevyyttään antamalla muiden tehdä.

Tämä on monelle uusi ja vaikea kokemus.

Johtaja saattaa pelätä, ettei tehtävää tehdä yhtä hyvin, nopeasti tai samalla tavalla kuin hän itse tekisi. Siksi hän pitää vaikeimmat tehtävät itsellään tai osallistuu niiden toteuttamiseen liian yksityiskohtaisesti.

Se hidastaa tiimin kehittymistä.

Delegointi ei tarkoita tehtävien siirtämistä kiireessä. Se tarkoittaa vastuun antamista hallitusti.

Toimiva vastuunjako sisältää vähintään:

1. tavoitteen
2. tehtävän tarkoituksen
3. vastuun ja päätösvallan
4. keskeiset reunaehdot
5. käytettävissä olevat resurssit
6. seurannan ja raportoinnin
7. onnistumisen arviointiperusteet.

Vastuun antaminen ilman suuntaa on johtamisesta vetäytymistä.

Yksityiskohtainen ohjaaminen ilman toimintavapautta on mikromanageerausta.

Hyvä johtaja määrittää tavoitteen ja tarkoituksen selkeästi, mutta jättää osaavalle työntekijälle mahdollisuuden valita toteutustavan.

3. Yksityiskohdista kokonaisuuteen

Asiantuntija keskittyy usein yksittäisen tehtävän laatuun.

Johtajan on tarkasteltava kokonaisuutta.

Hänen pitää ymmärtää:

• mikä on tärkeintä juuri nyt
• miten tehtävät liittyvät toisiinsa
• mihin resurssit käytetään
• missä ovat suurimmat riskit
• mitä voidaan jättää tekemättä
• miten tiimin toimintakyky kehittyy
• mitä tulevaisuuteen pitää valmistella.

Uusi johtaja voi käyttää suuren osan ajastaan yksityiskohtien tarkistamiseen. Samalla ihmiset, priorisointi, tulevat riskit ja kokonaisuuden johtaminen jäävät liian vähälle huomiolle.

Johtajan ei tarvitse tietää kaikkea.

Hänen pitää tunnistaa, mikä vaikuttaa eniten kokonaisuuden onnistumiseen.

Työtoverista johtajaksi

Siirtymä on erityisen vaativa silloin, kun asiantuntija nousee oman entisen tiiminsä johtajaksi.

Työtoverit ovat edelleen tuttuja, mutta suhde ei ole enää entisensä.

Uuden johtajan vastuulle tulevat:

• tavoitteiden asettaminen
• työnjako
• palautteen antaminen
• suorituksen arviointi
• ristiriitoihin puuttuminen
• tarvittaessa vaikeiden henkilöstöpäätösten tekeminen.

Johtajan on yhdistettävä kaksi asiaa:

• ihmisten arvostaminen
• johtamisvastuun käyttäminen.

Liian jyrkkä etääntyminen voi heikentää luottamusta. Toisaalta pyrkimys säilyttää kaikki ennallaan voi johtaa suosimisen kokemuksiin, epäselvyyteen ja vaikeiden asioiden välttelyyn.

Johtajan ei tarvitse muuttua etäiseksi.

Hänen pitää kuitenkin olla johdonmukainen, oikeudenmukainen ja valmis tekemään tehtävän kannalta välttämättömiä ratkaisuja.

Luottamus ei synny siitä, että johtaja yrittää miellyttää kaikkia.

Se syntyy siitä, että ihmiset tietävät:

• mitä johtaja tavoittelee
• mitä heiltä odotetaan
• miten päätöksiä tehdään
• millä perusteella ihmisiä kohdellaan
• miten onnistumista arvioidaan.

Viisi asiaa, joista uuden johtajan on osittain luovuttava

Johtajaksi kehittyminen edellyttää usein luopumista toimintatavoista, jotka aikaisemmin tuottivat menestystä.

Tarve olla paras asiantuntija

Johtajan ei tarvitse tietää kaikkea. Hänen pitää tunnistaa, kenen osaamista tilanteessa tarvitaan.

Tarve ratkaista ongelmat itse

Kaikki ongelmat eivät vaadi johtajan ratkaisua. Moni ongelma pitäisi antaa tiimin ratkaistavaksi.

Tarve hallita yksityiskohtia

Johtaja vastaa kokonaisuudesta. Liiallinen yksityiskohtien hallinta vie huomion ihmisistä, tavoitteista ja tulevaisuudesta.

Tarve olla aina oikeassa

Johtajan tehtävänä ei ole voittaa keskustelua. Hänen tehtävänään on auttaa organisaatiota tekemään parempia päätöksiä.

Tarve osoittaa arvo jatkuvalla kiireellä

Täysi kalenteri ei vielä tarkoita vaikuttavaa johtamista.

Johtajan arvo syntyy suunnasta, priorisoinnista, päätöksistä ja tiimin toimintakyvystä.

Viisi uutta tehtävää

Luopumisen rinnalla johtajan on otettava haltuun uusia tehtäviä.

1. Muodosta yhteinen tilannekuva

Johtajan on erotettava olennainen epäolennaisesta ja varmistettava, että tiimillä on riittävän yhteinen käsitys tilanteesta.

2. Kirkasta tavoite ja tarkoitus

Ihmisten pitää tietää, mitä tavoitellaan, miksi tavoite on tärkeä ja miltä onnistuminen näyttää.

3. Tee päätökset ja priorisoi

Kaikkea ei voida tehdä samanaikaisesti. Johtajan on päätettävä, mihin keskitytään, mitä siirretään ja mistä luovutaan.

4. Jaa vastuuta ja mahdollista toiminta

Johtajan pitää antaa ihmisille riittävä toimivalta, resurssit ja tuki tehtävän toteuttamiseen.

5. Arvioi ja kehitä

Johtaminen sisältää palautetta ja jälkiarviointia. Tavoitteena ei ole etsiä syyllisiä, vaan parantaa toimintaa.

Havaitse – tulkitse – päätä – toimi – arvioi

Asiantuntijasta johtajaksi kehittymistä voi jäsentää yksinkertaisella johtamisen rytmillä:

Havaitse – tulkitse – päätä – toimi – arvioi.

Havaitse

Mitä tilanteessa todella tapahtuu?

Mitä tiedämme, mitä oletamme ja mitä emme vielä tiedä?

Tulkitse

Miksi asia on tärkeä?

Mikä on varsinainen johtamishaaste?

Päätä

Mitä tavoitellaan?

Mikä on tärkeintä?

Kuka vastaa ja millä toimivallalla?

Toimi

Miten päätös muutetaan ihmisten toiminnaksi?

Miten tavoite, vastuut ja seuranta viestitään?

Arvioi

Mitä tapahtui?

Mikä onnistui, mikä ei ja mitä seuraavalla kerralla muutetaan?

Johtaminen ei ole yksittäinen päätös. Se on jatkuva ajattelun, toiminnan ja oppimisen rytmi.

Käytännön harjoitus uudelle johtajalle

Valitse yksi ajankohtainen johtamishaaste ja vastaa seuraaviin kysymyksiin:

1. Mitä tilanteessa tapahtuu?
2. Mikä on varsinainen johtamishaaste?
3. Mitä teen tällä hetkellä itse, vaikka vastuun voisi antaa toiselle?
4. Mitä tiimin pitää ymmärtää paremmin?
5. Mikä on ensimmäinen konkreettinen tekoni?
6. Mistä tiedän, että tilanne on parantunut?

Tämän harjoituksen tarkoituksena ei ole ratkaista kaikkea kerralla.

Sen tarkoituksena on auttaa johtajaa siirtymään reagoimisesta tietoisempaan johtamiseen.

Miltä onnistuminen näyttää?

Asiantuntijasta johtajaksi siirtyminen on onnistunut, kun:

• tiimi ymmärtää tavoitteensa ja vastuunsa
• päätöksiä tehdään tarkoituksenmukaisella tasolla
• johtaja ei ole toiminnan jatkuva pullonkaula
• ihmiset tuovat ongelmien lisäksi vaihtoehtoja ja suosituksia
• vastuuta uskalletaan ottaa
• palautetta annetaan ja pyydetään
• johtaja käyttää aikaa ihmisiin, kokonaisuuteen ja tulevaisuuteen
• toiminnasta opitaan järjestelmällisesti.

Hyvä johtaja ei tee tiimistä itsestään riippuvaista.

Hän rakentaa tiimin, joka kykenee toimimaan myös silloin, kun johtaja ei ole itse ratkaisemassa jokaista ongelmaa.

Miten Päätösvaltti™ tukee asiantuntijasta johtajaksi kehittymistä?

Päätösvaltti™-tuotteet ja -palvelut on rakennettu tukemaan johtamista todellisissa arjen tilanteissa.

Ne auttavat muuttamaan johtamisen teoriasta käytännön toiminnaksi.

Johtajan opas

Johtajan opas tarjoaa käytännöllisen mallin itsensä ja tiimin johtamiseen.

Oppaan yhdeksän työkalua auttavat muun muassa:

• muodostamaan tilannekuvaa
• tunnistamaan varsinaisen ongelman
• hyödyntämään tiimin osaamista
• arvioimaan vaihtoehtoja ja riskejä
• kirkastamaan johtajan intention
• muuttamaan päätökset toiminnaksi
• arvioimaan kokemuksia ja oppimaan niistä.

Opas antaa uudelle johtajalle rakenteen tilanteisiin, joissa johtamisen haaste on todellinen ja ratkaisu pitäisi löytää nopeasti.

Johtamisen pelikortit

Johtamisen pelikortit auttavat siirtymään valmiiden vastausten antamisesta parempien kysymysten esittämiseen.

Kortteja voidaan käyttää:

• oman johtamistilanteen arviointiin
• kokousten valmisteluun
• tiimin keskustelun käynnistämiseen
• päätöksenteon vaihtoehtojen tarkasteluun
• vaikeisiin keskusteluihin valmistautumiseen
• johtamisen jälkiarviointiin.

Kortit tekevät johtamisen kehittämisestä konkreettista ja helposti osaksi arkea liitettävää.

Päätösvaltti™ Käyttökeskus 24/7

Käyttökeskuksesta johtaja voi hakea tukea silloin, kun todellinen tilanne on käsillä.

Sisällöt tukevat esimerkiksi:

• vastuiden selkeyttämistä
• päätöksentekoa epävarmuudessa
• tiimin osallistamista
• johtamisongelmien jäsentämistä
• vaikeiden tilanteiden käsittelyä
• oppaan ja pelikorttien soveltamista.

Tavoitteena on tarjota käytännön tukea juuri silloin, kun johtaja sitä tarvitsee.

Asiantuntijaesitykset ja valmennukset

Asiantuntijaesitys auttaa tunnistamaan johtamisen keskeiset siirtymät ja antaa yhteisen käsitteistön niiden käsittelyyn.

Valmennuksissa ja johtamisharjoituksissa osallistujat soveltavat periaatteita todellisiin tilanteisiin, tekevät päätöksiä, jakavat vastuuta ja arvioivat toimintaansa.

Johtamista ei opita vain kuuntelemalla.

Sitä opitaan harjoittelemalla, saamalla palautetta ja soveltamalla opittua käytännössä.

Johtajan tehtävä ei ole olla tiimin paras suorittaja

Asiantuntijan ei tarvitse luopua osaamisestaan tullakseen hyväksi johtajaksi.

Hänen on kuitenkin opittava käyttämään osaamistaan uudella tavalla.

Johtajan tehtävänä on:

• muodostaa suunta
• kirkastaa tarkoitus
• hyödyntää ihmisten osaaminen
• tehdä tarvittavat päätökset
• antaa vastuuta
• mahdollistaa toiminta
• varmistaa oppiminen.

Asiantuntijan arvo näkyy siinä, mitä hän itse saa aikaan.

Johtajan arvo näkyy siinä, mitä muut pystyvät hänen johtamisessaan saamaan aikaan.

Kirjoittaja: Hannu Hyppönen, eversti evp., yleisesikuntaupseeri ja johtamisvalmentaja. Yli 30 vuoden kokemus strategisesta, operatiivisesta ja taktisesta johtamisesta sekä kansainvälisistä muutoshankkeista.