Priorisointi johtamisessa on johtajan ydintaito. Johtajan työpöydällä lähes kaikki asiat voivat näyttää tärkeiltä.
Asiakkaat odottavat vastauksia. Henkilöstö tarvitsee päätöksiä. Päivittäinen toiminta pitää saada pyörimään. Samalla pitäisi kehittää toimintaa, viedä strategiaa käytäntöön ja valmistautua tulevaan.
Ongelma ei yleensä ole tehtävien puute.
Ongelma on kyky päättää, mikä tehdään ensin, mihin keskitetään voimavarat ja mitä jätetään tietoisesti myöhemmäksi – tai kokonaan tekemättä.
Priorisointi ei siksi ole vain ajanhallintaa. Se on yksi johtamisen keskeisistä tehtävistä.
Priorisointi on valintaa
Jos organisaatiolla on kymmenen tärkeintä prioriteettia, sillä ei käytännössä ole yhtään prioriteettia.
Priorisointi tarkoittaa valintaa asioiden välillä. Samalla se tarkoittaa myös luopumista. Kun yksi tehtävä asetetaan etusijalle, jonkin toisen on väistyttävä.
Tämä tekee priorisoinnista vaikeaa.
Johtajan on kyettävä sanomaan:
Tämä tehdään nyt.
Tämä tehdään seuraavaksi.
Tämä voi odottaa.
Tätä emme tee.
Hyvä priorisointi yhdistää vähintään viisi näkökulmaa: päätehtävän, kiireellisyyden, vaikutuksen, tekemisen järjestyksen ja käytettävissä olevat voimavarat.
1. Tunnista päätehtävä – mikä ratkaisee onnistumisen?
Sotilasjohtamisessa voimanlähde ja toiminnan painopiste voidaan määrittää päätehtävän tai -vaikutuksen (Main Effort) kautta.
Ajatus on yksinkertainen: vaikka tehtäviä olisi paljon, kaikkien merkitys kokonaisuuden onnistumiselle ei ole sama.
Johtajan kannattaa kysyä:
Jos pystymme tekemään vain yhden asian todella hyvin, mikä sen pitää olla?
Tämän jälkeen tehtävät voidaan jakaa neljään ryhmään:
- Päätehtävä – onnistuminen tässä ratkaisee kokonaisuuden.
- Tukevat tehtävät – mahdollistavat päätehtävän onnistumisen.
- Muut tehtävät – toteutetaan käytettävissä olevien resurssien puitteissa.
- Lopetettavat tehtävät – eivät enää tuota riittävästi arvoa suhteessa niiden vaatimiin voimavaroihin.
Päätehtävän määrittäminen antaa organisaatiolle suunnan. Sen pitäisi näkyä myös käytännössä.
Jos kaikki saavat yhtä paljon aikaa, henkilöstöä, rahaa ja johdon huomiota, päätehtävää ei todellisuudessa ole määritetty.
2. Erota tärkeä kiireellisestä – Eisenhower-matriisi
Yksi tunnetuimmista priorisoinnin työkaluista on Eisenhower-matriisi.
Se jakaa tehtävät kahden kysymyksen perusteella:
Onko asia tärkeä?
Onko asia kiireellinen?
Näistä muodostuu neljä toimintatapaa:
- tärkeä ja kiireellinen → tee nyt
- tärkeä, mutta ei kiireellinen → suunnittele
- kiireellinen, mutta ei tärkeä → delegoi
- ei kiireellinen eikä tärkeä → poista tai vähennä
Johtamisen kannalta erityisen kiinnostava on toinen ryhmä: tärkeät mutta ei vielä kiireelliset asiat.
Strategian toimeenpano, henkilöstön kehittäminen, harjoittelu, varautuminen, prosessien parantaminen ja tulevaisuuden suorituskyvyn rakentaminen kuuluvat usein tähän ryhmään.
Ne eivät vaadi huomiota juuri tänään.
Siksi ne on helppo siirtää huomiseen.
Kun niitä siirretään riittävän monta kertaa, tärkeästä mutta ei-kiireellisestä asiasta syntyy lopulta kiireellinen ongelma.
Hyvä johtaminen ei ole vain kiireellisiin asioihin reagoimista. Se on myös sellaisten asioiden tekemistä ajoissa, joista muuten myöhemmin muodostuu ongelmia.
3. Hae vaikutusta – tunnista nopeat voitot (Quick Wins)
Kaikkea tärkeää ei myöskään tarvitse aloittaa vaikeimmasta päästä.
Impact–Effort-ajattelu vertaa toimenpiteen odotettua vaikutusta sen vaatimiin voimavaroihin.
Sen avulla voidaan tunnistaa neljä erilaista kokonaisuutta:
Suuri vaikutus + pieni työmäärä → Nopet voitot (Quick Wins)
Suuri vaikutus + suuri työmäärä → strategiset hankkeet
Pieni vaikutus + pieni työmäärä → tehdään tarvittaessa
Pieni vaikutus + suuri työmäärä → kyseenalaista tai lopeta
Nopeat voito (Quick Wins) ovat erityisen hyödyllisiä muutoksen alkuvaiheessa.
Nopea näkyvä tulos voi vahvistaa henkilöstön luottamusta muutokseen, osoittaa että kehittämisellä on vaikutusta ja rakentaa liikevoimaa seuraaville toimenpiteille.
Tässä on kuitenkin ansa. Helppo ei saa syrjäyttää tärkeää.
Organisaatio voi näyttää tehokkaalta tekemällä jatkuvasti pieniä parannuksia ja samalla jättää vaikeimmat mutta ratkaisevat ongelmat käsittelemättä.
4. Muuta prioriteetit järjestykseksi – rakenna tiekartta (Roadmap)
Prioriteettilista ei vielä kerro, miten muutos toteutetaan.
Tarvitaan järjestys.
Yksinkertainen tapa on rakentaa tiekartta (roadmap):
NYT → SEURAAVAKSI → MYÖHEMMIN (NOW → NEXT → LATER)
Esimerkiksi:
0–30 päivää: kriittiset korjaukset ja Quick Wins
30–90 päivää: toimintakykyä vahvistavat toimenpiteet
3–12 kuukautta: rakenteelliset muutokset
1–3 vuotta: strategiset kehittämishankkeet
3–10 vuotta: suorituskyvyn ja toimintamallien uudistaminen
Tässä on olennainen ero:
Priorisointi kertoo, mikä on tärkeää. Roadmap kertoo, missä järjestyksessä tärkeät asiat tehdään.
Kaikkea tärkeää ei tarvitse tehdä nyt.
5. Rytmitä kehittäminen – kaikkea ei tarvitse uudistaa yhtä aikaa
Organisaatiot tekevät helposti yhden perustavan virheen: liian monta kehittämishanketta käynnistetään samanaikaisesti.
Strategia uudistuu. Organisaatiota muutetaan. Tietojärjestelmä vaihdetaan. Johtamismallia kehitetään. Henkilöstöä koulutetaan. Prosesseja uudistetaan.
Jokainen hanke voi olla erikseen perusteltu.
Yhdessä ne voivat ylittää organisaation muutoskyvyn.
Siksi kehittämistä kannattaa tarkastella myös useiden vuosien rytminä.
Organisaatio voi esimerkiksi määrittää 5–10 vuoden kehittämisohjelman, jossa eri vuosille määritetään selkeä kehittämisen painopiste.
Yhtenä vuonna pääpaino voi olla johtamisessa, seuraavana prosesseissa, sen jälkeen osaamisessa ja myöhemmin teknologiassa tai organisaatiorakenteessa.
Muita kokonaisuuksia ei lopeteta.
Niitä ylläpidetään samalla, kun rajattu määrä valittuja kokonaisuuksia saa kehittämisen pääpainon.
Periaatteen voi tiivistää:
Ylläpidä kokonaisuutta. Kehitä valikoiden. Uudista vaiheittain.
Tämä on erityisen tärkeää organisaatioissa, joissa henkilöstö toteuttaa kehittämisen normaalin työnsä rinnalla.
6. Keskitä voimavarat – prioriteetin pitää näkyä resursseissa
Johtaja voi sanoa jonkin asian olevan tärkein prioriteetti.
Mutta mistä henkilöstö tietää, että se todella on sitä? Resursseista.
Todellinen prioriteetti näkyy siinä, mihin organisaatio kohdentaa:
aikaa, henkilöstöä, rahaa, osaamista ja johdon huomiota.
Sotilasjohtamisen painopiste (Main Effort) -ajatteluun liittyy juuri tämä periaate. Painopisteeseen voidaan keskittää voimavaroja muiden tehtävien kustannuksella, koska sen onnistuminen on kokonaisuuden kannalta ratkaisevaa.
Sama pätee organisaatioiden johtamiseen.
Jos vuoden tärkeimmäksi nimetty kehittämishanke saa saman verran aikaa ja huomiota kuin kaksikymmentä muuta hanketta, kyseessä ei vielä ole todellinen prioriteetti.
Prioriteetti ilman resursseja on toive.
7. Priorisoi myös oma huomiosi
Yksi johtamisen niukimmista resursseista jää helposti huomaamatta. Se on johtajan huomio.
Johtajan ei tarvitse seurata kaikkea yhtä tarkasti. Hänen pitää tietää, missä hänen huomionsa tuottaa eniten arvoa.
Siksi kannattaa kysyä:
Mitä minun pitää seurata itse?
Mistä tarvitsen säännöllisen raportin?
Mitä voin delegoida?
Mihin puutun vain, jos sovitut rajat ylittyvät?
Minkä seuraamisen voimme lopettaa kokonaan?
Hyvä johtaja ei pyri tietämään kaikkea.
Hän pyrkii tietämään ajoissa ne asiat, jotka voivat muuttaa päätöstä, päätehtävää tai voimavarojen käyttöä.
Viisi kysymystä johtajan priorisointiin
Priorisoinnin voi lopulta pelkistää viiteen kysymykseen:
1. PÄÄTEHTÄVÄ – Mikä ratkaisee onnistumisen?
Määritä asia, jonka onnistuminen on kokonaisuuden kannalta tärkeintä.
2. VAIKUTUS – Millä saamme suurimman vaikutuksen?
Vertaa odotettua hyötyä tarvittavaan aikaan, työhön ja resursseihin.
3. KIIREELLISYYS – Mikä on tehtävä nyt?
Erota aidosti kiireellinen siitä, mikä vain vaatii äänekkäimmin huomiota.
4. JÄRJESTYS – Mitä tehdään nyt, seuraavaksi ja myöhemmin?
Muuta pitkä lista toteuttamiskelpoiseksi roadmapiksi.
5. VOIMAVARAT – Mihin keskitämme ihmiset, ajan, rahan ja johtamisen huomion?
Varmista, että tärkeimmäksi määritetty asia saa myös sen edellyttämät resurssit.
Priorisoinnin todellinen testi
Priorisointi ei lopulta näy strategiakalvossa tai tehtävälistassa.
Se näkyy organisaation toiminnassa.
Mihin käytämme aikamme?
Mihin johtoryhmä käyttää huomionsa?
Mihin annamme parhaat ihmisemme?
Mitä teemme ensin?
Ja ehkä kaikkein vaikeimpana:
Mitä päätämme olla tekemättä juuri nyt?
Johtajan tehtävä ei ole saada organisaatiota tekemään mahdollisimman montaa asiaa yhtä aikaa.
Johtajan tehtävä on saada organisaatio keskittämään voimansa oikeisiin asioihin oikeassa järjestyksessä.
Kaikkea tärkeää ei tehdä yhtä aikaa.
Se on priorisoinnin ydin – ja samalla yksi vaikuttavan johtamisen tärkeimmistä taidoista.
Kirjoittaja: Hannu Hyppönen on eversti evp., yleisesikuntaupseeri ja johtamisvalmentaja. Hänellä on yli 30 vuoden kokemus strategisesta, operatiivisesta ja taktisesta johtamisesta sekä kansainvälisistä organisaatioiden muutoshankkeista.